A urgência climática disparou no mundo todo uma corrida por tecnologias de transição energética. E, no centro desse movimento, estão os chamados minerais críticos e estratégicos — lítio, níquel, cobalto e terras raras, entre outros.

Eles são fundamentais para a fabricação de produtos capazes de promover a real descarbonização da economia, como as baterias de carros elétricos e a infraestrutura necessária para os parques eólicos, por exemplo.

O Instituto Brasileiro de Mineração (Ibram), em parceria com o Centro de Tecnologia Mineral (CETEM), do Rio de Janeiro, elaborou um estudo para subsidiar a elaboração de novos programas governamentais que fortaleçam a mineração e levem o país rumo ao futuro sustentável.

Intitulado Fundamentos para políticas públicas em minerais críticos e estratégicos para o Brasil, o documento já foi entregue à Comissão de Transição Energética, do Congresso Nacional.

“Analisamos o que foi feito em 17 países e na União Europeia, para entender o que seria recomendável também para o Brasil. Precisamos agregar valor à cadeia e não ficar só com a etapa da mineração”, diz o engenheiro de minas Julio Nery, diretor de sustentabilidade do Ibram. “Acreditamos que existe uma grande oportunidade que precisa ser aproveitada. Já perdemos outras, não podemos perder.”

Veja a seguir os principais trechos da conversa de Nery:

O que motivou a elaboração do relatório?
Com as evidências das mudanças climáticas, o mundo inteiro começou a pensar sobre minerais para a transição energética. Mas esse é um assunto antigo. A cada período da nossa história, ele volta. Houve os minerais críticos para a Segunda Guerra Mundial, por exemplo. E depois para a Guerra Fria. Hoje, o debate gira em torno de duas vertentes. Alguns países relacionam esses minerais à dependência econômica, mas a maioria se preocupa com a transição energética. Foi o que fizemos em nosso trabalho, relacionamos os estratégicos importantes para nossa balança comercial. Veja o que acontece com o potássio, usados na fabricação de fertilizantes e, consequentemente, essencial para o agronegócio: 95% do potássio que utilizamos vem de fora.

E quanto à transição energética?
Analisamos o que foi feito em 17 países e na União Europeia para entender o que seria recomendável também para o Brasil. Precisamos agregar valor à cadeia e não ficar só com a etapa da mineração. Acreditamos que existe uma grande oportunidade que precisa ser aproveitada. Já perdemos outras e não podemos perder a janela de oportunidade aberta pela transição energética.

A que perdas, o senhor se refere?
Na siderurgia, por exemplo. Temos jazidas de minério de ferro muito grandes e de excelente qualidade. Mas a nossa siderurgia avançou muito pouco ao longo do tempo. Nos anos 2000, o Brasil tinha capacidade instalada para produzir 30, 35 milhões de toneladas de aço. Os grandes produtores mundiais eram a China, Japão, Estados Unidos e Europa, cada um produzindo na faixa de 100 milhões de toneladas. Então a China disparou e hoje tem uma capacidade instalada na ordem de 1,3 bilhão de tonelada de aço. Em 2023, houve um excedente na produção chinesa e 100 milhões de toneladas foram colocadas no mercado para exportação. Isso causou um problema gigantesco para a siderurgia brasileira. Se a China, que está mudando sua economia do setor de infraestrutura para a de serviços, resolve colocar mais aço no mercado, isso vai ter uma influência muito negativa em cima dos produtores que não são chineses. Então, houve a oportunidade de crescermos em siderurgia, mas não soubemos aproveitá-la. Se tentássemos recuperar hoje, perderíamos dinheiro porque o produto chinês é mais barato.

Há quem questione o motivo pelo qual o Brasil só exporte minério de ferro e não aço.
Exportamos minério de ferro porque tem gente querendo comprar minério de ferro. Se eu fosse exportar aço, eu teria melhor rendimento? Não necessariamente. É aquela história: se você quer comprar uma geladeira, não adianta alguém te oferecer uma Ferrari pelo preço da geladeira. A necessidade dos chineses é comprar minério para produzir o aço. Então precisamos vender o que eles querem comprar — não o que queremos vender. Competir com eles hoje no aço não dá.

“Precisamos agregar valor à cadeia e não ficar só com a etapa da mineração”

Existe atualmente um movimento global de resistência à liderança da China nesses mercados. É uma boa oportunidade para o Brasil?
Diante da agressividade chinesa, a Europa resolveu que não quer ter mais de 65% do fornecimento de um insumo tido como crítico vindo de um só país. E a gente sabe que hoje 95% dos insumos críticos vêm da China. Então, se a Europa quer comprar de países que sejam próximos, tenham um regime estável e uma confiabilidade como fornecedores, o Brasil se encaixa nisso. Portanto, sim, essa é uma oportunidade para o Brasil. Também vemos os Estados Unidos buscando desenvolver frentes para comprar esses minerais de países com quem têm uma relação mais amigável. Recentemente recebemos no Ibram o representante da Secretaria de Estado de Energia americana, que sinalizou a intenção de fazer um acordo com o Brasil. Só não agora por causa da eleição, pois não seria ético.

No estudo, vocês mencionam a relação entre o desenvolvimento de uma política do setor minerário e a soberania nacional. Pode explicar melhor?
O agronegócio, por exemplo, é extremamente importante para a balança comercial brasileira e o setor depende do potássio, que importamos. Em 2022, quando começou a guerra na Ucrânia, o agronegócio foi ameaçado pois dois países que são fundamentais para o fornecimento de potássio para o Brasil: a Rússia e a Belarus, que, apesar de não estar envolvida na guerra, está na região e pode sofrer restrições de transporte. Felizmente não aconteceu nada disso. Mas, em termos geopolíticos, precisamos começar a repensar as decisões. É uma questão de segurança alimentar não só para o Brasil, como para o mundo. Afinal, somos hoje um dos celeiros globais na agropecuária.

Qual é a sua avaliação sobre as políticas públicas brasileiras para os minerais críticos e estratégicos?
Não podemos dizer que o Brasil não tem uma política pública para esses minerais. O Brasil tem, mas são várias. O Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços tem uma. O Ministério das Minas e Energia, outra. O Ministério da Ciência e Tecnologia, outra. Mas a gente precisa que elas conversem entre si. Se queremos, por exemplo, agregar valor ao lítio, que já exportamos, precisamos ter uma fonte de energia estável, de gás natural, para produzir carbonato de lítio. É isso que vamos usar na bateria, que não produzimos aqui. Além disso, tem a questão da infraestrutura. A gente precisa de estradas que consigam levar os insumos de forma rápida e barata. As rodovias cheias de buracos encarecem terrivelmente o custo do transporte. Para essa agregação de valor, precisamos ter aqui uma fábrica de baterias. E, qual é o maior produtor de bateria no mundo hoje? A China.

“Nosso principal produto de exportação mineral, o minério de ferro, não pode estar na lista do chamado ‘imposto do pecado’, junto com cigarro e a bebida”

É preciso rever, então, a política industrial brasileira?
É necessário uma política industrial que atraia essas indústrias para estabelecer no Brasil. Para isso, precisamos de estabilidade jurídica, de estabilidade tributária… O minério de ferro ganha um adicional com o Imposto Seletivo. Nosso principal produto de exportação mineral não pode estar na lista do chamado “imposto do pecado”, junto com cigarro e a bebida. O Imposto Seletivo é para aqueles produtos que queremos desestimular a produção. Precisamos que as regras sejam mais claras. Isso vale para os licenciamentos ambientais.

O senhor tocou agora em um ponto bastante sensível: o impacto ambiental e social causado pela mineração e a exigência para que a atividade siga os Objetivos para o Desenvolvimento Sustentável (ODS), da ONU.
A mineração tem um potencial grande de poluição — em termos de ruído, poeira, estabilidade de encosta e de barragem, por exemplo. Precisamos criar formas para mitigar esse impacto, para que ele não ocorra. É claro que vai haver remoção de vegetação para fazer a exploração da mina. Mas é preciso ter técnicas que consigam fazer essa reabilitação da área depois.

Tem como zerar o impacto?
Zerar é impossível. Qualquer atividade humana tem impacto ambiental. No caso da mineração, ao implantar uma mina grande, vamos causar um impacto grande. Uma pode ter dois quilômetros de extensão; 200, 300 metros de profundidade… vai gerar um grande volume de rejeitos. Mas eu tenho que ter condições de fazer a reabilitação da área depois que essa estrutura estiver pronta. O parque Ibirapuera, em São Paulo, por exemplo, era uma área de lavra de areia, em 1958. E o que foi feito lá? Foi feita uma reabilitação e o parque foi criado em cima dessa área. Hoje você pode dizer que o parque não é sustentável? Não. Aliás é muito bem usado. Aqui, em Belo Horizonte, a gente tem um exemplo parecido, o Parque das Mangabeiras. Em Curitiba, o Parque Pedreira Paulo Leminski, onde está a Ópera de Arame. Eram todas áreas exploradas pela mineração.

No 27 de setembro, a Bradesco Asset iniciará a listagem de mais um fundo de seu vasto portfólio. Desde o começo do mês de setembro, a gestora vem promovendo o tradicional road show de apresentação do produto, apontando as suas características, a estratégia de investimentos e o modelo de gestão, entre outros aspectos.

Logo de cara, é possível identificar benefícios trazidos pelo BINC11 – diversificação, liquidez, pagamentos mensais de dividendos e vantagens fiscais estão entre os mais visíveis.

O fundo foi desenhado para oferecer uma carteira diversificada de ativos de infraestrutura, especialmente aqueles voltados para setores como energia (geração e transmissão), saneamento, rodovias, terminais portuários e aeroportos, entre outros.

Os ativos selecionados estão tanto em fase pré-operacional quanto operacional, com perfil de caixa previsível e stakeholders com comprovado histórico de execução.

“Os fundos com ativos em infraestrutura vêm ganhando espaço nos últimos meses como resultado direto das mudanças de tributação de algumas classes de ativos”, afirma Fernando Pairol, Superintendente Comercial da Bradesco Asset.

As alterações regulatórias anunciadas pelo Conselho Monetário Nacional (CMN) levaram os investidores a olhar com maior atenção para esses ativos.

O fundo foi desenhado para oferecer uma carteira diversificada de ativos de infraestrutura

Além disso, os projetos de infraestrutura estão em alta no Brasil, no embalo do desejo do governo federal em incentivar os investimentos na área como forma de gerar crescimento econômico.

O BINC11 está inserido nesse contexto, mas ele traz benefícios adicionais. “Trata-se de um produto democrático”, afirma Victor Tofolo, gestor de crédito privado da Bradesco Asset.

Voltado para investidores em geral, o novo fundo tem ticket inicial de R$ 100, o que certamente contribuirá para que desperte o interesse de um número elevado de investidores. Segundo a Bradesco Asset, a oferta poderá chegar a R$ 500 milhões, considerando o lote adicional.

No varejo, o BINC11 será distribuído pela Ágora, corretora do Banco Bradesco, mas a ideia é que os investidores possam acessar o produto por meio de outras plataformas.

O pagamento de dividendos mensais é outro atributo incontestável, assim como a isenção de Imposto de Renda sobre esses dividendos e também sobre potenciais ganhos de capital.

A liquidez é mais um benefício trazido pelo BINC11. Negociado no mercado secundário da bolsa de valores, ele contará com market maker. Seu objetivo de retorno líquido – já descontadas as taxas de administração e gestão – é o CDI mais o intervalo entre 0,50% a.a. e 1% a.a

Por si só, essas características fazem do BINC11 um dos ativos de investimentos em infraestrutura do país e o fato de contar com o suporte e a expertise da Bradesco Asset deve ser considerado pelos investidores.

Segundo a Bradesco Asset, a oferta poderá chegar a R$ 500 milhões, considerando o lote adicional

“O BINC11 se posiciona como um produto, trazendo um mix entre gestão ativa, que é muito forte dentro da Bradesco Asset, com uma análise profunda dos ativos através da curadoria da nossa mesa de crédito privado”, diz Pairol.

A gestão ativa é uma estratégia que tem sido bem-sucedida na gestora e um de seus diferenciais. A casa possui uma equipe especializada em análise e gestão de crédito setorial, com um histórico de atuação tanto no mercado primário quanto secundário.

Para se ter ideia, no ano passado, a Bradesco Asset negociou mais de R$ 22 bilhões no mercado secundário, acima dos R$ 15 bilhões transacionados em 2022. A expectativa é movimentar R$ 26 bilhões no segmento em 2024.

Tofolo reforça o trabalho da gestão ativa como um diferencial importante dos modelos da casa. “Tudo o que colocamos dentro de nossa carteira passa por rigorosa análise interna, com rating próprio, que ajuda a precificar corretamente os riscos de nosso portfólio”, diz.

A expertise da gestora vem de longa data. Em 2013, a Bradesco Asset foi uma das primeiras assets do país a lançar um fundo fechado de debêntures incentivadas, ativos que nos anos seguintes fizeram sucesso no mercado brasileiro.

E a casa está em permanente evolução. Recentemente, contratou dois profissionais para fortalecer o segmento. Um deles é especializado em project finance, enquanto o segundo tem experiência em produtos estruturados, dedicando-se principalmente às debêntures incentivadas.

Atualmente, a Bradesco Asset Management possui R$ 857 bilhões sob gestão (considerando carteiras administradas e FOF), sendo R$ 326 bilhões apenas na área de crédito. Números como esses a colocam entre as líderes do mercado brasileiro e evidenciam sua contribuição para o crescimento da indústria de asset management do país.

Regis e Ghislaine Dubrule tinham o hábito de almoçar juntos todas as segundas-feiras na loja da Tok&Stok da marginal Pinheiros, em São Paulo. Ele, conselheiro, e ela, CEO, aproveitavam para circular pelo espaço e estreitar os planos para tentar recuperar a empresa de móveis e decoração fundada por eles em janeiro de 1978.

Mas essa rotina foi interrompida em 17 de julho quando o conselho de administração aprovou a destituição de Ghislaine Dubrule do comando da Tok&Stok. Votaram pela saída da CEO o chairman, Fernando Borges, que representa a controladora da empresa, a gestora SPX, e o conselheiro independente Roberto Szachnowicz.

A partir desse dia, a relação entre a família Dubrule e a SPX, que assumiu a operação de private equity do Carlyle no Brasil em 2021, entrou em rota de colisão. A implosão desse relacionamento ocorreu há um mês, em 9 de agosto, quando a Mobly e a SPX se acertaram para fusão com a Tok&Stok.

“A Mobly é uma empresa que, desde que ela existe, é um avião caindo. Nunca ganhou dinheiro”, diz Regis Drubrule, fundador da Tok&Stok, ao NeoFeed. “Somos contra o negócio porque a gente quer salvar a Tok&Stok, porque estamos convictos que conseguimos salvar com o aumento de capital, que é isso que foi a nossa divergência.”

A partir do anúncio da fusão com a Mobly, a família Dubrule, como acionista minoritária, entrou na Justiça para desfazer o negócio que o controlador vinha tentando há um ano. “Quando reunimos tudo, nessas três semanas, a Mobly estava ressuscitando. E a SPX disse: esquece o aumento de capital, vamos fazer a fusão”, afirma Dubrule.

Esse tudo a que o fundador da empresa de móveis e decoração se refere era um acordo com os bancos feito pela família para levantar R$ 100 milhões e fazer um aumento de capital na Tok&Stok, uma operação que Dubrule detalha o passo a passo nesta entrevista.

Ao conseguir a aprovação dos bancos, após anuência da SPX, segundo Dubrule, foi requisitada a assembleia para aprovação da capitalização. Ele e Szachnowicz aprovaram a proposta, mas a gestora não mandou representante.

A partir desse ponto, na visão da família Dubrule, começa uma série de irregularidades cometidas pela SPX. A assembleia para destituir o conselheiro independente, a convocação de outra para indicar um substituto e o não reconhecimento do aumento de capital. E, por fim, uma reunião extraordinária que indicaria emergência financeira.

Além dessa sequência, a família Dubrule questiona o fee de R$ 20 milhões pago aos bancos pela transação com a Mobly. “Ignorar o nosso aumento de capital foi uma irregularidade. Ignorar a questão do fee foi uma irregularidade. Não é normal ter um fee desse tamanho pago pela Mobly. Tem ainda recursos. Não estamos por cima no momento, mas estamos vivos.”

Em uma rara entrevista, Regis Dubrule conta ao NeoFeed se sente arrependimento de ter trazido um sócio-controlador, responde sobre cada um dos executivos que passaram pela companhia, fala o que pensa sobre a Mobly, a desgastada relação com Fernando Borges e a SPX e por que não abandona tudo e vai para a Riviera Francesa.

“O Fernando falou para mim em uma reunião: “não entendo por que vocês não vão para a Riviera Francesa e abandonam isso tudo?” Eu respondi: “porque eu não sou você”, conta Dubrule. “Ele não consegue imaginar que, para nós, não é a questão emocional, que existe. A gente acredita. É uma tristeza ver a empresa desaparecer.”

Confira, a seguir, os principais trechos da entrevista:

A família Dubrule se arrepende de ter acertado a venda da Tok&Stok para o Carlyle em 2012?
Não gosto de dizer arrependimento, porque isso já faz 12 anos. Não dá para se arrepender de coisas tão antigas. E também porque tinha um plano, de venda e sucessão. Tenho cinco filhos e todo o nosso patrimônio estava na empresa. Eu já tinha passado dos 60 anos, não queria ter de repassar um negócio complicado, porque o varejo não é fácil, apesar do nosso sucesso. Passamos por diversas crises, planos econômicos, inflação, etc. Não é fácil. E nós dois [ele e Ghislaine] conseguimos passar. Repassar todo o patrimônio em uma empresa é difícil. A ideia era fazer um IPO, antes de vender. Seríamos diluídos, mas manteríamos a gestão, mesmo com participação minoritária.

A ideia do IPO foi antes da negociação com o Carlyle?
Isso. Aí tentamos vender para um fundo uma participação minoritária, em 2007. Fizemos um processo competitivo com o Rothschild, mas me desgostei porque estávamos bem avançados com um fundo brasileiro, muito bom, mas acontece que eles queriam a governança corporativa, apesar de serem minoritários. Eles colocaram tanta coisa que me senti amarrado e no fim achei perigoso, não valia. Depois aconteceu a crise e pensamos em vender o controle porque assim, pelo menos, venderíamos a governança a um valor maior. E vamos ajudar a fazer esse IPO que não conseguimos fazer, porque nenhum desses fundos quer entrar para ficar. Fizemos um processo competitivo com o BTG e o Carlyle não foi que ofereceu o maior valor.

“Ainda estamos contando que não vamos perder a empresa”

Então, por que a foi a gestora escolhida?
Porque eles gostavam da Tok&Stok, da cultura, de tudo o que eles não gostam mais e não respeitam. Mas no início respeitaram tanto que a Ghislaine se ofereceu para ser a CEO. Eles concordaram em ficar até dois anos e ela ficou quase cinco. E respeitaram absolutamente a companhia. Tínhamos divergência às vezes, mas nada relevante. Foi muito bem com o Carlyle. Havia um outro fundo, que estava com uma proposta nitidamente melhor, porém queria assumir no dia seguinte, que a gente saísse de uma vez. Não queríamos perder a empresa, era dividir com eles [investidores] e fazer o IPO, que acabou não acontecendo por tudo o que aconteceu nos anos seguintes. Mas lamentar? Eu vou lamentar mesmo se a gente não conseguir sair dessa situação inexplicável que estamos hoje. Ainda estamos contando que não vamos perder a empresa.

Por que a família Dubrule é contra a fusão com a Mobly?
A Mobly é uma empresa que, desde que ela existe, é um avião caindo. Nunca ganhou dinheiro. Conseguiram fazer um IPO brilhantemente, capturaram R$ 800 milhões há três anos e está sobrando R$ 150 milhões. Na última apresentação, conseguimos ver que no primeiro semestre deste ano queimaram R$ 70 milhões de caixa. Eles vão se espatifar mesmo. Com a Tok&Stok, eles querem se amarrar nas sinergias.

Os números são bem robustos.
Colocaram sinergias que vão entre R$ 70 milhões e R$ 130 milhões. Nós acreditamos em R$ 50 milhões. Mas vamos imaginar que o número deles está certo. Vamos pegar a média de R$ 100 milhões de captura. Eles estão queimando R$ 140 milhões de caixa por ano. Então, no melhor dos casos, vão parar de queimar caixa. E a Tok&Stok? Não é um avião que está embicado para baixo, é um avião que está muito fragilizado, mas o resultado está positivo. A Ghislaine estava chegando no resultado positivo. O mês de agosto deve ter sido excelente, julho já estava melhor.

“A Tok&Stok não é um avião que está embicado para baixo, é um avião que está muito fragilizado, mas o resultado está positivo”

No ano passado, a receita tinha sido de pouco mais de R$ 1 bilhão e o plano este ano era chegar a R$ 1,5 bilhão. Vai chegar?
Não vai chegar a R$ 1,5 bilhão, mas não vai ser muito longe disso. Mas o mais importante é o resultado. Porque no ano passado foi um prejuízo importante, mas neste ano vai ter um lucro miserável em relação à dívida. E um Ebitda entre R$ 10 milhões e R$ 20 milhões. Logicamente que, com a dívida que está, é insuportável. Mas, no curto prazo, passa. A dívida já foi reperfilada e em 2024 não tem nenhum vencimento. Inclusive vai terminar o ano com um caixa de R$ 100 milhões novamente.

Mas a fusão não faz sentido?
De um lado está a nossa empresa que tem o muro da dívida chegando e que está tentando endireitar as coisas, e os outros que vão vir na sinergia vão interferir em toda a operação. Por exemplo, no centro de distribuição de Extrema. Eles querem colocar tudo lá. Mas mexer em um centro de distribuição em um momento como estamos hoje é pior que uma mudança porque prejudica a operação. E não podemos nos permitir não faturar, já vimos esse filme no momento de mudar para lá. Tivemos de voltar para São Paulo porque não funcionava. Esse é um dos exemplos das sinergias que não funciona com duas empresas independentes. A nossa convicção é que eles precisam das sinergias, então não podiam demorar.

Mas e a fusão?
Podemos até imaginar um cenário. Deixa a Tok&Stok se consolidar e depois a fusão, um dia, para nós seria pensável se eles não tivessem essa queima de caixa e se nós tivermos em uma situação boa. Mas você pega duas empresas como estão… Somos contra o negócio porque a gente quer salvar a Tok&Stok, porque estamos convictos que conseguimos salvar com o aumento de capital, que é isso que foi a nossa divergência.

Qual foi a proposta da família que a SPX desconsidera?
Temos um aumento de capital na empresa, trazendo R$ 100 milhões, que dizemos que vamos trazer, e temos dívida na empresa que pode ser convertida em capital. Então é um aumento de capital de R$ 210 milhões. Fizemos uma reunião de conselho, que foi convocada conforme os estatutos da empresa, por dois conselheiros, eu e o independente, Roberto [Szachnowicz], e foi evidentemente apresentada ao Fernando Borges, da SPX, que não compareceu. Depois ele fez uma assembleia geral demitindo o Roberto, uma nova reunião do conselho apresentou um novo conselheiro e fez uma RE [reunião extraordinária] para conseguir fazer a fusão com Mobly, em uma sequência.

Quais são os erros nesse processo, na sua visão?
Primeira anomalia: ele desconsiderou a nossa reunião, que foi feita conforme os estatutos, está registrada na Junta Comercial e eles nem impugnaram. E, segundo, fizeram essa RE, que só pode ser feita em emergência, para consenso de pagamento. Fizeram a RE, mas não tem nenhuma emergência. A Tok&Stok está muito fragilizada, porque não tinha resultado, mas está melhorando, não queima mais caixa. O problema é o ano que vem e o seguinte, quando vai ter de pagar os vencimentos da dívida. Nós realmente achamos que temos de fazer um acordo com os bancos.

De que maneira seria esse acordo?
No nosso aumento de capital, pedimos 90 dias para apresentar aos bancos, porque em todo caso eles têm de concordar. Já tínhamos feito reuniões anteriores com os bancos há três meses. Para nós, a Tok&Stok é salvável. Montamos vários cenários de business plan e estamos confiantes que a gente consiga recuperar a empresa e daqui a três, quatro anos, quando vencerão todos os principais da dívida, a gente terá resultado suficiente para convencer investidores a colocar mais recursos na empresa ou até nós mesmos.

“Estamos dispostos a assumir o controle, mas não é o que queremos. Queremos salvar a empresa. E um acordo de acionistas para poder definir o CEO e manter as boas práticas para recuperar a empresa”

A família Dubrule quer recuperar o controle da Tok&Stok?
O Fernando sempre fala que nós fizemos isso porque queremos o controle. Mas não é. Propusemos o aumento de capital e queremos que eles participem. A gente quer salvar a empresa. E queremos que eles participem para dar mais recursos para a companhia garantir o futuro. Mas eles não quiseram. Porque eles têm um medo danado da Tok&Stok. Eles querem sair, desinvestir. Estamos dispostos a assumir o controle, mas não é o que queremos. Queremos salvar a empresa. E um acordo de acionistas para poder definir o CEO e manter as boas práticas para recuperar a empresa.

Quando vocês souberam da venda para a Mobly?
Faz um ano que estavam tentando um negócio com a Mobly. Mas tiveram problemas porque o conselho dos alemães que controla a empresa estava em sérias dúvidas em fazer a fusão com a Tok&Stok que, apesar da boa imagem que tinha, carregava essa dívida. Andava, não andava. No momento em que não andava, o Fernando disse pra nós: “então compra a minha participação?” Eu respondi: “não quero comprar, quero pôr dinheiro na sua companhia. Põe como a gente”. Ele disse: “não vou pôr, me dilua”. O que isso quer dizer, faz um aumento de capital.

Que é a proposta de vocês que está sob análise da Justiça.
Foi o que fizemos. Mas quando chegamos dizendo, ok, vamos pôr. Ele: “vai falar com os bancos”. Fomos falar há três meses. E chegamos a um acordo com os bancos, mas os bancos disseram: “quem define é o controlador. Como vocês estão com eles?” Nós dissemos: “muito bem, ele que nos falou para vir falar com vocês”. Mas quando reunimos tudo, nessas três semanas, a Mobly estava ressuscitando. E a SPX disse: esquece o aumento de capital, vamos fazer a fusão. E começou a desandar tudo.

Você se decepcionou com o comportamento do Fernando Borges e da SPX nesses últimos tempos?
Mas totalmente! Porque o Fernando só tem a visão dele. Não é da empresa. Ele está indiferente à Tok&Stok, que não é o nosso caso. O que quero dizer é que a nossa única visão é salvar a companhia de uma forma, com eles ou sem eles. Eles, não. Querem sair porque não acreditam mais. E não acreditam porque colocaram a companhia nessa situação. Eles falam que a Ghislaine não trouxe o resultado esperado, mas eles tiveram seis anos para demolir e, reconstruir tudo em um ano, é difícil. Estamos percebendo que está melhor. Em agosto, as vendas foram 30% acima do orçamento, pelo jeito. Mas não estou certo.

“Eles [SPX] querem sair porque não acreditam mais [na Tok&Stok]. E não acreditam porque colocaram a companhia nessa situação”

Por quê?
Porque não consigo ver os números neste momento. Me cortaram de tudo. Vamos conseguir ver o resultado do trimestre. É fraca a palavra desapontar, porque cortar a Ghislaine era desnecessário. Mas, tudo bem, vamos admitir que estávamos em rota de colisão. O Fernando não tem interesse na companhia, quer sair e virar a página. Write off.

Qual é a sua avaliação do Roberto Szachnowicz, um conselheiro que votou pela destituição da Ghislaine como CEO, portanto contra a família. E depois pelo aumento de capital na companhia, contra os interesses da SPX?
Minha avaliação é que quando o Roberto votasse contra a SPX ele seria destituído. E a visão que se tinha era que tinha coisa mais importante pela frente. Não que a Ghislaine não fosse algo importante, mas era reversível. O Roberto, que aprendi a conhecer cada vez melhor, estava tentando ver o que era o melhor para a companhia. Às vezes, estávamos alinhados, em outras não totalmente. Mas, no fim, ele estava contra o negócio da Mobly. Ele percebeu, porque era uma evidência. Pega a imagem do avião. Eles vão nos derrubar. Ou vão se derrubar sozinhos.

Mas, com a aprovação do Cade à fusão, a Mobly assumiu a Tok&Stok.
Eles não sabem tocar a Tok&Stok. Se soubessem tocar, porque a Mobly não é uma Tok&Stok? Eles compram de fornecedores de produtos, são commodity. E eles vão aplicar isso na Tok&Stok, que tem os seus próprios produtos. A gente não deixa vender a terceiros, mas os deles vendem para outros clientes, outras lojas. Não funcionamos assim. Tivemos reuniões com eles, que disseram que vão lançar produtos próprios, para melhorar a marca. Faz 10 anos que estão nesse negócio, porque descobriram hoje que tem de fazer isso?

É uma questão emocional?
Não é a questão emocional, somente. É a questão da credibilidade, da competência.

“Consideramos eles culpados de tudo o que aconteceu, então por que vamos ter de comprar?”

Em um cenário que a Justiça atenda o pedido da família Dubrule, como será o dia seguinte? Como será o clima com a SPX e a conversa entre vocês?
Não garanto pelo lado de lá, mas acho que tem acordo. Sempre falamos, o responsável disso é o Carlyle [SPX], não queremos comprar você. Queremos pôr dinheiro na companhia. Consideramos eles culpados de tudo o que aconteceu, então por que vamos ter de comprar? Hoje, poderíamos admitir e dizer: podemos fazer um acordo para vocês saírem dignamente, isso sim é uma das alternativas. Se for razoável, porque sabemos que há o aspecto da responsabilidade E como eles têm pavor da Tok&Stok, eles desconfiam.

Qual é o clima atual?
O clima hoje é: difícil ficarmos juntos. Não tanto por nós, mas por eles. Quando falamos que íamos pôr dinheiro na empresa, eles falam: “eles não vão. Falam isso, mas não vão pôr o dinheiro”. Não é verdade, não faz nenhum sentido. Eles falam porque não acreditam mesmo na Tok&Stok e acham uma loucura. O Fernando falou para mim em uma reunião: “não entendo, por que vocês não vão para a Riviera Francesa e abandonam isso tudo?” Eu respondi: “porque eu não sou você”. Ele não consegue imaginar que, para nós, não é a questão emocional, que existe. A gente acredita. É uma tristeza ver a empresa desaparecer. Porque a SPX quer sair do negócio, a Mobly precisa de uma boia para se salvar e a fusão é o abraço do afogado. Mas um acordo a gente consegue. Estamos dispostos a fazer um esforço porque aprendemos. Se tivermos de fazer isso, faremos.

E se for o contrário, se não der certo?
Se não der certo, se não der certo… Não vou dizer. Ainda tenho ideias, mas que não posso falar porque não sei se vai dar certo. Mas não vamos abandonar tão já para ver se conseguimos vingar nossa posição. Se realmente virmos que não temos opção nenhuma, a gente talvez busque outra solução. Mas não vamos desistir tão rápido de abandonar a Tok&Stok. Vamos achar a solução.

Pelo que você falou, se a Mobly está assumindo a gestão, a família Dubrule enxerga que a destruição de valor da companhia pode ser grande?
Com o Fernando a gente está tentando o acordo. E uma das coisas que a gente fala é que temos de fazer esse acordo antes que seja tarde demais. Não queremos recuperar uma terra arrasada. E você tem toda razão: tem um limite. Esperamos que tudo seja reversível. Estamos trabalhando com a hipótese de que vamos voltar. Vai dar certo.

“Uma das coisas que a gente fala é que temos de fazer esse acordo antes que seja tarde demais. Não queremos recuperar uma terra arrasada”

Quem foi a maior concorrente da Tok&Stok?
Durante os primeiros cinco anos nunca fizemos propaganda e a Tok&Stok funcionou porque não existia nada igual. E pretendo ainda não existe nada igual no Brasil. Mas tiveram tentativas diversas. No início perdemos funcionários e fornecedores para nos copiar. E nenhum deles sobreviveu. O maior que tivemos foi a Etna, que também fechou. Eles tinham dinheiro demais, até. Mas não foi bem administrada. Fizeram tudo enorme, de uma vez só. Nós crescemos aos poucos. Tínhamos lojas grandes porque fechávamos a pequena para fazer uma maior. Não queríamos ter muitas lojas. Foi um crescimento orgânico, devagar. E eles entraram de uma vez, sem experiência nesse business e perderam muito dinheiro. A Etna sempre perdeu. Podia, porque a família [Kaufman, dos controladores da Vivara] tinha muito. Não vou dizer que fazia mal [o negócio de móveis e decoração], porque me assustou. Foi o maior concorrente.

Como foi esse período de concorrência acirrada?
O interessante é que eu acho que foi a época que a Tok&Stok mais cresceu. Sabe por quê? Porque sempre fomos um negócio um pouco sozinho e para muita gente essa coisa [de móveis e decoração] era diferente. Quando teve a Etna, que fez muita propaganda, imediatamente as pessoas iam na Etna e visitavam a Tok&Stok, então aumentou o fluxo, aumentou a visibilidade da marca. Foi uma coisa muito boa. Mas acho ainda melhor eles não estarem mais (risos).

Por que os cinco executivos que comandaram a Tok&Stok não deram certo?
Pegando por ordem. O caso do [Luiz] Fazzio, que era um executivo que tinha muita experiência em hipermercado e corte de custos. Afinal, qual é a diferença de um mercado para o nosso negócio? Lá eles vendem a marca de todo mundo e só tem de ter uma operação logística muito boa, reposição de estoque, preço e custos. Ele entrou no Carrefour para salvar o Carrefour, que estava numa crise violenta. Ele era muito bom nisso. E entrou na Tok&Stok e aplicou a mesma regra: começou a cortar custos. Não estou brincando, ele cortou de tudo. E o que fazia diferença. Ele achava que as nossas coisas eram frescuras.

“O Carlyle queria fazer o IPO. Nós também, estávamos bem alinhados com o Carlyle, sem dúvida, mas não com o método”

Não houve transição?
A Ghislaine pensava em fazer uma transição de seis meses para explicar todos os detalhes, mas ele aceitou ela cinco dias. E tirou fora, dizendo: “vou resolver isso melhor”. Porque tinha de melhorar os custos e melhorar o resultado porque o Carlyle queria fazer o IPO. Nós também, estávamos bem alinhados com o Carlyle, sem dúvida, mas não com o método. Esse é o primeiro, que pediu demissão sozinho. Ele abandonou e só deixou a história de corte: de custos e até das árvores nas lojas.

As árvores são as frescuras a que você se refere?
Tínhamos árvores bonitas, para dar um ar natural nas lojas e ele cortou. Porque são frescuras que ele não entendia. Da mesma forma, a Ghislaine mostrava as prateleiras para ele, todas divididas por cor. Mas qual é a cor que mais vende?, ele perguntou. Preto. Então faz tudo preto. Tinha de funcionar por giro e o nosso business não é só isso. Tem os dados racionais e os estéticos e emocionais. Essa mistura do toque e do estoque, a emoção e a razão. O tok são os valores da emoção e da estética e o estoque são os racionais. E como ele tinha cortado muita da cultura, os que o sucederam nunca conheceram a Tok&Stok como era. Isso foi um problema.

Depois do Fazzio veio o Ivan Murias.
Sim. O primeiro foi o cortador de custo, o segundo foi o estrategista errado. Ele comprou uma empresa de tecnologia, para transformar a Tok&Stok em uma empresa de tecnologia e entrar na bolsa de valores como uma empresa de tecnologia. Os múltiplos eram muito melhores. Era 30 vezes o valuation de uma empresa de varejo. Então, tinha esse objetivo de transformação. O chairman da Tok&Stok [Daniel Sterenberg] na época nos vendeu e fazia sentido. De novo, estávamos de acordo em nos parecer mais tecnológicos. Pode ser, mas o meio…

O que deu errado?
Compramos essa empresa, porque estava difícil contratar pessoas de tecnologia. Veio essa startup e começamos a trocar tudo. Mas tudo funcionava. E ficamos com um site que não funcionava mais e sem a nossa operação de logística e gestão de loja. O sistema que tínhamos era um sistema colcha de retalho, mas totalmente adequado, integrado na operação, desenvolvido em casa. Fizemos um novo centro de distribuição em Extrema, para ter incentivos fiscais, mudamos para lá com o novo sistema que não funcionou. Aí foi a catástrofe. Veio a pandemia, não conseguimos entregar nada. A pandemia atrapalhou? Sim. Teria nos atrapalhado? Sim. Mas jamais como atrapalhou, porque não funcionava mais nada. O segundo foi o estrategista errado.

E o terceiro executivo?
Depois apareceu o Octávio Lopes, era um CEO de sucesso, fez a Equatorial, um IPO de sucesso. Era o nome ideal para levar o IPO para frente. Mas ele não entendia nada de varejo. Esse nunca tinha colocado os pés. Não tinha noção e não tinha modéstia, sinceramente, de saber que ele não sabia. Todo mundo pode não saber, mas ele não sabia que não sabia. Por exemplo, ele falou para nós que éramos bem-vindos para ajudar e disse: “vou chamar vocês”. Respondemos que estávamos à disposição. Nunca nos chamou. E, de novo, a cultura da empresa tinha desaparecido. Ele veio com a proposta de montar novas lojas, mas a gente via que a Tok&Stok estava se endividando, que estava mal. E ele ainda avisou do IPO, pisou no acelerador e abriu 20 lojas, de um novo modelo [Studio], que fechamos quase todos. Sobra uma na Paulista e uma em Brasília. E fez um monte de bobagens, acelerou e aí a dívida… incrível como vai rápido. Ele se deu conta e foi embora, para a Light.

O sucessor dele foi justamente o chairman, o Daniel Sterenberg, certo?
Veio o chairman, que surtou. O Fernando Borges sempre nos culpa: “vocês falam que somos nós, mas vocês quiseram ele. Eu tinha falado que não ia dar certo”. É verdade. Mas por que a gente falou? Porque cada vez ia se buscar o melhor do ramo, o melhor profissional, com currículo perfeito. Mas não aprendemos? Foram três em seguida e cada vez vamos cometer o mesmo erro, com alguém que não sabe nada. Nós temos alguém, que é o Daniel. E ele quer. Teve a mudança no Carlyle, no momento em que foi para a SPX. Ele quer e conhece, gosta da Tok&Stok. Foi ele que levou o deal para o Carlyle. E conversando com ele, a gente entendia que ele sabia o que tinha de fazer.

Novamente, o que deu errado?
Ele entrou lá, se perdeu, entrou em depressão e sumiu. Ficou sete, oito meses. Isso eu reconheço que o Fernando falou com a gente: ‘olha, ele não vai dar certo. Ele é do business de private equity, que se toma uma decisão a cada dois anos. No melhor dos casos, uma por ano. No varejo, você tem de tomar 10 decisões por dia. Ele não vai aguentar. Eu conheço ele bem”. Ele falou certo. Não conseguiu. As pessoas chegavam com pressão, de ter de fazer. Ele entrou em uma empresa muito mal. Não é ele que causa o problema, ele simplesmente não conseguiu endireitar.

Por fim, vem o Roberto Szachnowicz, com a experiência de ter comandado a Etna.
O Roberto apareceu indicado por um amigo, gostei dele e apresentei, mas ele não podia entrar imediatamente. Aí a Ghislaine entrou nessa ponte. E ela percebeu tudo o que tinha de fazer, ela é muito rápida, conhece a operação. Aí vendemos para o Carlyle [SPX] que a Ghislaine tinha de ficar e o Roberto passou a ser do conselho. Fizemos esse entendimento com ele e acho que foi muito melhor. O problema foram os três primeiros: o primeiro que tirou a cultura da empresa, o segundo que fez a estratégia errada e o centro de distribuição e o terceiro que fez a dívida aumentar.