Negócios
Gerdau investe R$ 3 bi em energia limpa, aumenta fatia em comercializadora e prepara mais M&As

Quinta maior empresa consumidora de energia do Brasil, a gigante do aço Gerdau quer ser também uma companhia gigante na produção de energia sustentável. Para isso, encontrou dois caminhos: o primeiro deles é comprar ativos para ser dona da própria produção de energia. O segundo é ser, de forma indireta, também comercializadora e vender ao mercado a energia produzida a partir de fonte solar.
Nos últimos 12 meses, a empresa investiu mais de R$ 3 bilhões na construção de dois parques solares e na aquisição de PCHs (pequenas centrais hidrelétricas). E, em 2025, já decidiu que vai comprar outras hidrelétricas e avançar em parques eólicos. Com as iniciativas, a Gerdau já conta com 52% de sua energia oriunda de fonte renovável e certificada. O objetivo é chegar a 80% até 2031.
“O investimento em ativos de energia renovável está alinhado à estratégia da Gerdau de gerar maior competitividade no custo dos seus negócios, aumentando a autoprodução de energia limpa, e em linha com o processo de descarbonização já divulgado pela companhia”, diz o CEO da Gerdau, Gustavo Werneck.
No início deste ano, a empresa inaugurou o parque solar Arinos, em Minas Gerais, que foi anunciado em 2023 e que resultou em investimentos de R$ 1,5 bilhão. A produção pode chegar a 420 megawatt-pico (MWp). A capacidade fotovoltaica equivale a 7% do consumo de energia anual da Gerdau, que consome 6 mil MW por ano. Do volume produzido no parque solar, 30% irá abastecer diretamente as fábricas da Gerdau.
Em 21 de janeiro, a companhia comprou da Atiaia Energia as empresas Rio do Sangue e Paranatinga Energia, donas de duas PCHs no Mato Grosso, por R$ 440 milhões. As hidrelétricas fornecerão energia renovável para as unidades produtivas da Gerdau, no regime de autoprodução, em um montante equivalente a 8% do consumo de energia das operações da empresa no Brasil. As duas possuem capacidade instalada de 29 megawatts (MW) cada uma.
“Elas fazem parte da estratégia da Gerdau de buscar ser cada mais vez mais produtor de energia limpa. Por isso, essa aquisição das duas hidrelétricas passa a ser muito significativa, que vai nos ajudar a ser mais competitivo no processo produtivo de aço”, diz Flávia Souza, diretora global de energia e suprimentos da Gerdau.
Se, estrategicamente, buscar soluções com menos pegada de carbono são benéficas para a própria imagem do negócio, fato é que a energia limpa de autoprodução custa menos. É uma decisão que mexe no bolso. “Quando falo que ela é competitiva, quero dizer também que ela é mais barata. A energia limpa produzida por nós custa 30% menos”, diz Souza. “Nosso processo é muito intensivo em energia.”
Em 2025, a Gerdau irá realizar mais M&As de empresas que produzem energia limpa. “Temos interesse de continuar prospectando a compra de ativos de energia. Continuamos olhando o mercado e pode ser que a gente faça mais aquisições para complementar nosso portfólio e alcançar nossa meta até 2031”, afirma Souza.
A executiva entende que, com os novos parques solares, agora é necessário diversificar um pouco mais a origem dessa energia limpa. “Nossa matriz solar está bem cheia. Então, queremos sim fazer uma diversificação de fonte. E não adianta comprar de empresas que já tenham esse ativo contratado. Queremos essa energia para Gerdau.” Por isso que, no horizonte, estão mais hidrelétricas e as produtoras de energia por meio de vento.
Com as entregas dos novos parques solares, a matriz de energia a partir da luz do Sol irá corresponder a 60% do total da energia renovável consumida pela empresa. A fonte hidrelétrica representa 16%. “O momento agora é de discussão sobre a alocação de investimentos da Gerdau. E energia está dentro disso.”
Aumento de participação na comercializadora
A empresa também anunciou recentemente a ampliação da participação acionária da Gerdau Next (braço de novos negócios da companhia, criado em 2020) na Newave Energia, empresa focada em energia renovável. Hoje, a subsidiária da companhia de aço é dona de 40% da empresa. Antes, esse índice era de 33,33%. A Newave Energia é uma joint-venture criada pela Gerdau e Newave Capital.
Na prática, isso vai representar maior participação no projeto de construção do parque solar Barro Alto, em Goiás, em um investimento de US$ 1,3 bilhão. A usina deverá entrar em operação no início do ano que vem e terá capacidade de produção de 452 MWp, ainda maior do que a unidade mineira.
O volume de energia gerado pelo parque goiano teria condições de suprir o consumo de uma cidade com 365 mil habitantes (o tamanho de Blumenau, por exemplo). Serão 731 mil painéis solares distribuídos em uma área de 800 hectares.
“O plano está traçado e faz parte de uma estratégia de longo prazo. Em 2022, a gente iniciou a parceria da Gerdau Next para trazer energia renovável e competitiva, como uma linha de negócios. Em outra ponta, direto pela Gerdau, as ações têm sido no sentido de ser uma autoprodutora de energia, para o próprio consumo”, diz Flávia, que também integra o Conselho da Newave.
Nesse sentido, a executiva reconhece o interesse da subsidiária da Gerdau em comercializar energia para o mercado, o que pode incluir até suas concorrentes. “A Gerdau Next, sim, tem interesse, via sua participação na Newave, em fazer a comercialização de energia”, afirma.
Com a nova configuração acionária, a Gerdau terá direito a 40% de toda a energia solar produzida no parque de Goiás. E também terá sua participação na receita dos 60% restantes, que serão comercializados. “O objetivo principal é ter uma energia competitiva e limpa. E, como consequência, a empresa é dona de um negócio que vende essa energia. Com isso, aumentamos nossa receita e nosso retorno.”
Ela diz, no entanto, que não há intenção de, com a Newave, a Gerdau ser uma grande concorrente de empresas como Enel, Engie ou Eletrobras. “Mas é fato que temos uma empresa que tem um plano de negócios, e um portfólio para oferecer ao mercado.”
Negócios
Renda fixa ajuda BTG Pactual a ter lucro e receita recordes em 2024

O BTG Pactual fechou 2024 com recordes de receita e lucro, superando um cenário de alta de juros e de deterioração do cenário macroeconômico no Brasil.
O maior banco de investimentos da América Latina divulgou, nesta segunda-feira, 10 de fevereiro, que teve um lucro líquido ajustado de R$ 12,3 bilhões em 2024, alta de 18% em relação a 2023. A receita somou R$ 25,1 bilhões, alta de 16%.
O retorno ajustado sobre o patrimônio (ROAE) atingiu 23,1% no ano passado, acima dos 22,7% de 2023, com o total de ativos no fim do ano subindo 31%, a R$ 646,8 bilhões.
Ao longo dos trimestres de 2024, o BTG foi batente recordes. No três últimos meses do ano passado, não foi diferente: o lucro líquido ajustado foi de R$ 3,3 bilhões, crescimento de 15% em relação ao quarto trimestre de 2023, as receitas totais atingiram R$ 6,7 bilhões, alta de 19%, e o ROAE foi de 23%.
Um dos destaques no ano passado foi a franquia de clientes. Mesmo com a volatilidade dos juros, o segmento manteve a captação positiva, em meio à forte demanda por produtos de renda fixa.
No ano passado, a captação líquida (NNM) somou R$ 247 bilhões, acima dos R$ 205 bilhões de 2023. No quarto trimestre, o banco registrou cerca de R$ 50 bilhões, acima dos R$ 41 bilhões do mesmo período de 2023. Com esse resultado, o BTG Pactual alcançou R$ 1,9 trilhão em recursos de clientes sob gestão e administração, alta de 21%.
A franquia de clientes é vista por analistas como uma das fortalezas do banco para lidar com um 2025 mais nebuloso, em um ano em que a renda fixa deve seguir puxando os resultados. Além disso, a área ganhou um reforço com a aquisição, por R$ 615 milhões da operação da Julius Baer no Brasil.
A incorporação, que ainda precisa ser aprovada pelo Banco Central (BC), promete expandir a parte de gestão de fortunas do BTG Pactual, com o banco estimando que passará a gerir mais de R$ 100 bilhões somente no seu multifamily office, transformando o banco no maior prestador desse tipo de serviço no País. O BTG Pactual também fechou a aquisição da Clave Capital, um movimento que fortalece a asset do banco, lançando novos fundos.
A renda fixa também foi responsável pelos resultados do investment banking (IB), com perspectivas de que siga sendo relevante nos resultados de 2025, ainda que existam dúvidas sobre se as companhias ainda precisam ou querem acessar recursos e em meio à cautela dos investidores.
Enquanto o mercado de equity continua anêmica, a área de debt capital markets (DCM) apresentou contribuição recorde, embalada pelas emissões recordes de dívida pelas empresas no ano passado. Junto com a parte de M&A, DCM ajudou o IB do BTG Pactual a fechar 2024 com R$ 2,1 bilhões em receitas, alta de 30%. Considerando apenas o quarto trimestre, as receitas foram de R$ 510 milhões, alta de 10% em base anual.
A área de corporate lending and business banking apresentou recorde de receitas em 2024, de R$ 6,5 bilhões, avanço de 27%. No quarto trimestre, a receita foi de R$ 1,8 bilhão, alta de 35%. O portfólio de crédito atingiu R$ 221,6 bilhões no ano, avanço de 29%, com a carteira de pequenas e médias empresas totalizando R$ 26 bilhões, avanço de 27% no ano.
A questão, agora, é como o banco vai se comportar em termos de concessão de crédito. Os principais bancos brasileiros têm informando que deverá ter cautela nessa área ao longo de 2025. Esse é um tema ainda mais relevante para PMEs, embora, para esse público, as operações do banco sejam colateralizadas.
Já a área de sales & trading, que inclui corretagem e operações de mercado, viu a receita cair 4% no ano passado, para R$ 6 bilhões, mesmo com a alta de 10% vista na receita do quarto trimestre, que somou R$ 1,5 bilhão.
No ano passado, a área apresentou sua menor exposição a risco de mercados do que em anos anteriores, com o VaR (medida de perda percentual de uma carteira de investimentos) de 0,21% no ano e 0,13% no trimestre.
Em relatório publicado antes da divulgação dos resultados, os analistas do Goldman Sachs destacaram que as ações do BTG Pactual são sua preferência para o próximo ano.
“Olhando para 2025, acreditamos que o ROAE deve continuar expandindo no BTG, apoiado pelo crescimento ainda saudável da asset e do wealth management, empréstimos corporativos e interest and others à medida que os juros sobem”, diz trecho do relatório.
O Itaú BBA apontou que as ações do BTG Pactual apresentam um relação de risco e retorno favorável, considerando o P/E de 7,7 vezes para 2025. Já o Citi enxerga um upside de 53% para as ações, destacando que a diversificação da receita deve continuar impulsionando o retorno.
As units do BTG Pactual fecharam o pregão de sexta-feira, 7 de fevereiro, com alta de 0,06%, a R$ 32,12. Em 12 meses, os papéis registram queda de 14,5%, levando o valor de mercado a R$ 134,7 bilhões.
Negócios
Bill Gates e a invenção de um futuro que já dura meio século

Seis anos havia se passado desde a chegada do homem à Lua, em julho de 1969, quando Bill Gates, aos 19 anos, junto com Paul Allen, começou a redefinir o curso da humanidade.
Era o início da revolução tecnológica e jovens intuitivos, como eles, se lançavam na corrida pela criação de um computador doméstico que se destacasse pela eficiência, durabilidade e praticidade. Não sabiam exatamente como chegariam lá, mas sabiam que faziam parte de algo muito grande — algo que mudaria radicalmente o mundo e o modo como a vida era encarada até então. Em meio essa efervescência transformadora, em 2 de janeiro de 1975, os amigos fundaram a Microsoft.
Quem conta essa história é o próprio Gates em Código-fonte — Como tudo começou, o primeiro volume de sua trilogia autobiográfica, lançado mundialmente na terça-feira, 4 de fevereiro.
Aos 69 anos, o empresário se sai bem no desafio de revelar a vida pessoal e a aventura criativa que o transformou em um dos homens mais ricos do planeta e uma das personalidades mais influentes dos últimos 50 anos.
Com a maturidade que a idade lhe trouxe, uma sinceridade surpreendente e uma escrita fluente e confessional, marcada por momentos de emoção e um modo gentil de tratar até mesmo adversários, Gates vai dos primeiros anos da infância até os passos iniciais que o levariam à ascensão da Microsoft, em um relato de quase 400 páginas.
Acompanhamos suas primeiras paixões, as inseguranças da adolescência de um nerd e as aspirações no mundo da lógica, de matemática e de tecnologia.
Lembra os ensinamentos da avó, que o ajudariam ao longo de toda a vida. Dos pais ambiciosos, porém presentes e motivadores — desde que o segundo dos três filhos não abandonasse os estudos. E da morte repentina de seu melhor amigo, Kent Evans, em um acidente de escalada, aos 17 anos.
O livro está repleto de histórias nunca reveladas, nem mesmo por seus biógrafos. Ele mostra como desenvolveu desde cedo uma paixão pelo raciocínio lógico, até fundar, em 1975, a Micro-Soft (sim, escrevia-se dessa forma), em parceria com Paul Allen, quando estava no segundo ano da Universidade Harvard e não sabia que rumo dar à sua vida.
Até que “Paul, um dos meus amigos de Lakeside [escola privada, em Seattle, onde o empresário estudou], entrou de rompante no meu quarto com a notícia do lançamento de um computador inovador. Eu sabia que poderíamos escrever uma linguagem BASIC para ele, pelo que tínhamos vantagem”.
Código na neve
Imediatamente Gates lembrou “dia miserável no desfiladeiro de Low Divide” e resgatou da memória o código escrito, ao longo da longa caminhada na neve com alguns colegas, anos antes. Ele percorrera a trilha meio a contragosto e, durante o percurso, ocupou a cabeça com números e a criação de um sistema operacional.
“Depois, introduzi-o num computador, lançando a primeira semente daquilo que se tornaria numa das maiores empresas de informática do mundo e o princípio de uma nova indústria”, acrescenta, sem modéstia.
A história para Gates e Allen começou quando nascia o primeiro software da então Micro-Soft, o interpretador Microsoft Altair BASIC para o computador Altair 8800, da MITS. Através de um anúncio na revista Popular Electronics (na época os computadores só eram vendidos dessa forma, por correspondência), os dois tomaram conhecimento do lançamento dessa máquina e ficaram maravilhados com as novas possibilidades que surgiam ali.
Um ano depois, com uma caneta esferográfica azul, Gates destacou o que considerou como o principal parágrafo de uma reportagem da revista Newsweek: “A indústria de computadores domésticos já começa a se parecer com uma versão em miniatura do mercado de mainframes — inclusive por ser dominada por um único concorrente. A IBM dos computadores domésticos é a MITS Inc., fundada há sete anos pelo engenheiro H. Edward Roberts na garagem de sua casa em Albuquerque (Novo México)”.
Conforme o artigo, a MITS vendera 8 mil unidades do Altair 8800 e obtivera um faturamento de US$ 3,5 milhões no ano anterior. A concorrência existia, ressalvava o texto, mas a liderança inicial do Altair fez dele um padrão da indústria.
A matéria ocasionou uma enxurrada de telefonemas para a MITS, de lugares tão distantes quanto a África do Sul. “As pessoas queriam ter alguma ligação com a empolgante empresa mencionada por ela, atuando como distribuidores, abrindo lojas de computador ou trabalhando como consultores para apresentar o Altair a clientes de negócios”, conta Gates.
Ele, então, pensou: mesmo que a MITS seja a IBM do momento, isso não vai durar. Um dos motivos era que se a IBM algum dia decidisse fabricar um computador pessoal, havia uma boa chance de tomar o posto da MITS. “Eu sabia que Ed Roberts [dono da empresa] estava preocupado que grandes empresas de eletrônicos entrassem na briga”, escreve.
O “Presidente”
A Micro-Soft engatinhava. Gates tinha 60% da empresa e Allen, os 40% restantes: “Entre nós nos tratávamos por títulos grandiosos: eu era o ‘Presidente’ e ele, o ‘Vice’”.
“Eu me preocupava com o fato de ainda sermos tão dependentes da MITS. Os royalties das licenças do Basic para o microprocessador Intel 8080 do Altair continuavam sendo nossa principal fonte de receita. As licenças do nosso código-fonte para essa versão do Basic começavam a dar frutos. Nessa época, fechamos com a General Electric, que nos pagou US$ 50 mil pelo uso ilimitado do código-fonte Basic 8080”, lê-se em Código-fonte.
Após um acordo com a NCR, Gates e Allen foram procurados por um punhado de outras empresas de terminal inteligente. “Visitei uma delas, a Applied Digital Data Systems, em Long Island. Obviamente, como a MITS detinha os direitos no mundo todo sobre o Basic 8080, sempre que encontrávamos um cliente para o código-fonte, o contrato tinha de passar por eles. Se fechássemos um acordo, teríamos de dividir as receitas com eles. Nesse verão, fomos nos desligando gradativamente da MITS”, recorda o empresário.
Na primavera de 1977, quando apresentava seu Extended Basic a algumas pessoas, com o canto do olho, Gates viu um sujeito bem-apessoado mais ou menos da sua idade, de cabelo preto e comprido, barba bem aparada, vestindo terno, em um estande próximo, rodeado por seu próprio grupo, como descreve o autor. “Mesmo a certa distância dava para perceber que era dotado de certa aura. Pensei com meus botões: Quem é esse cara? Esse foi o dia em que conheci Steve Jobs”.
Embora menor do que muitas outras empresas, a Apple se sobressaía, observa Gates. “Já nessa época era evidente o característico talento para o design que faria da Apple — e de Jobs — algo tão icônico nas décadas seguintes”.
No evento, estavam lançando o Apple II, que, “com seu elegante gabinete bege, parecia antes um sofisticado produto eletrônico de consumo que um computador pessoal. Esse encontro inicial seria o início de um longo relacionamento entre Steve Jobs e eu, marcado por cooperação e rivalidade”.
E essa história estava apenas começando. Que venham os próximos volumes.
Negócios
Tem boi na pizza do churrasqueiro Netão

A paixão pela carne do empresário e churrasqueiro Domingos Neto, o Netão, fenômeno nas redes sociais e dono do grupo Bom Beef, agora vai ser dividida por um novo negócio: pizzaria.
“Quem me segue no Instagram sabe o quanto eu amo pizza. Tenho forno em casa e toda semana faço um evento para a família que é a pizza da Duda [filha de seis anos], que hoje também é para o Joaquim [de três anos]”, diz Netão, em entrevista ao NeoFeed. “A pizza está muito presente na minha vida.”
E, ao contrário das outras verticais do grupo, essa não terá a marca Netão por trás. Mas, claro, sua imagem. “Há um modelo de pizzaria que tem espaço para crescer e vou ser sócio de um empreendedor”, diz, sem revelar detalhes do empreendimento.
A ser inaugurada ainda em 2025, a primeira unidade da pizzaria, que ele pretende transformar em uma rede de franquias, será em São Paulo, a capital brasileira da pizza. “Antes de expandir, vamos testar sabores, o formato ideal, e sentir a avaliação dos clientes. Depois, vamos crescer”, afirma. “Na fase atual, estamos definindo o ponto.”
A pizzaria vem integrar um grupo que conta hoje com 54 açougues e 23 hamburguerias, espalhadas pelo Brasil. Em 2024, o Bom Beef registrou um crescimento de 20% e alcançou um faturamento de R$ 300 milhões.
Na conta estão, além dos royalties das franquias, as receitas das unidades próprias do açougue, da hamburgueria e de um restaurante de carnes, o Parilla Bom Beef, em Santos, no litoral paulista.
Também integram a fatia os recursos obtidos dos produtos licenciados Netão e das parcerias publicitárias. Hoje são 32 marcas, incluindo suas próprias, que tem o churrasqueiro como garoto-propaganda.
A pizzaria será o único negócio de Netão a ser lançado fora de Santos, sua cidade natal, onde começou a empreender, em 2014, quando comprou o pequeno açougue de seu tio, Marcelo.
Bem antes disso, Netão sempre teve um fascínio pelo ambiente do açougue, pela preparação dos cortes. Apesar do pai ter sido dono de um box no mercado de peixes em Santos, e Netão ter trabalhado por lá quando era adolescente, era no açougue do tio que enxergava seu futuro. Entre o peixe e o boi, a carne vermelha venceu de goleada.
Antes de ser o dono, foi contratado pelo tio para ser o entregador de bicicleta do açougue, que naquela época se chamava Costa Rica. “Eu tinha 16 anos e pedalava pela cidade de Santos inteira para levar os pedidos. Eu adorava aquilo”, lembra Netão, hoje com 39 anos. “Mas já vim pensando em ser dono do açougue.”
Ao mesmo tempo, queria aprender a ser açougueiro. “Meu tio, que também é meu padrinho [hoje tem 54 anos], foi me ensinando a cortar a carne da forma certa. E eu ia com ele nos frigoríficos.” Ele, que saiu de vez do ramo, hoje é dono de uma fábrica de gelos em Santos.
Na pandemia, estourou como criador de conteúdo, mostrando o preparo de vários cortes de carne, com promoções ao vivo e com lives com nomes consagrados da música, como Michel Teló. Em agosto de 2020, o churrasqueiro ficou duas horas ao vivo, preparando carnes, enquanto o cantor trazia suas músicas. O vídeo teve 1,3 milhão de visualizações.
Hoje Netão tem mais de 3 milhões de seguidores nas redes sociais. Em seu canal no YouTube, são 1,3 milhão e, no Instagram, 1,7 milhão. “Antes da pandemia, tinha 60 mil seguidores. E de repente explodiu”, conta.
Em 2021, ele passou a ser sócio de Sabrina Sato e seus irmãos, em uma configuração em que eles ficam responsáveis pela área publicitária da rede Bom Beef. “O irmão dela [Karin Sato] me procurou e queria ajudar na expansão da nossa rede. Hoje somos sócios também em outros negócios.”
Um churrasco mais barato
Com presença muito forte nos públicos A e B, Netão planeja para este ano abraçar pelo paladar também a classe C em seus açougues. Para isso, está preparando uma linha mais barata de cortes, sem que isso signifique perda dos padrões de sua linha premium.
“Hoje nosso negócio é baseado na carne de alta qualidade. Já lançamos uma picanha com uma linha boa, de ótima qualidade, mas 70% mais barato. E agora vamos ter uma carne popular, com nossa curadoria”, diz.
Na prática, Netão quer garantir o churrasquinho de fim de semana também do pobre. “Se hoje quero ter uma picanha a R$ 70 o quilo, vou procurar a que tenha a melhor qualidade nesse preço. A partir do mês que vem, essa linha estará presente na nossa rede.” Também em março vai começar o oferecer uma linha de suínos para churrasco.
Tudo isso sem deixar de vender o wagyu, a carne mais cara de seu açougue, que pode chegar a R$ 1,5 mil o quilo, se for importado do Japão.
Para manter o padrão em suas unidades, Netão tem uma rede de fornecedores de carnes de São Paulo, Mato Grosso do Sul e Rio Grande do Sul, onde ele implementa seus padrões para adquirir as carnes. “Adoto meus protocolos de produção, de cria e recria, do período para o abate.”
Esse é o principal caminho traçado para a expansão da rede de açougues, que ele quer dobrar e chegar a 100 unidades em Brasil, basicamente no Sul e Sudeste. São levados em consideração conceitos de localização, renda per capita e número de habitantes de uma cidade.
Para ter uma unidade do açougue, o município precisa ter mais de 240 mil habitantes. No caso das lanchonetes, o foco é em cidades com pelo menos 300 mil habitantes (para lojas de 40 lugares), e mais de 350 mil moradores, para unidades com 80 lugares. Para lojas em shoppings (hoje são oito), o grupo Bom Beef também precisa aprovar a viabilidade econômica do centro de compras.
A meta de crescimento das hamburguerias também é ambiciosa e passa por 100% de aumento neste ano. Hoje com 1 milhão de lanches vendidos por mês, a rede de Netão deve chegar a 50 lanchonetes até dezembro. “A maior parte delas vai ser aberta por empreendedores que já são nossos franqueados”, explica.
A ideia passa também por expansão territorial. Além das lojas em cidades do estado de São Paulo, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul, a Bom Beef Burgers vai chegar em Florianópolis (SC), Balneário Camboriú (SC), Belo Horizonte (MG) e Belém (PA). “A capital do Pará é uma cidade em que muita gente do Sudeste e do Nordeste vai visitar. A gente vai testar a marcar lá e, se for bem-sucedida, vai crescer no Norte e Nordeste.”
Ainda que não pareça, o empresário diz mais ‘não’ do que ‘sim’ na hora de definir sobre os novos locais para instalar sua rede de lanches. “A ampliação é planejada. A gente recusa de 10 a 20 pedidos de franquia por dia. E aceita dois por mês.”
Netão usa o feedback de seus seguidores como uma oportunidade para aprimorar os serviços. “As pessoas me mandam mensagens privadas e eu faço questão de acompanhar. O cliente me passa algo referente a um lanche da nossa rede, por exemplo, e eu repasso aos nossos supervisores”, diz. “É um contato direto com as pessoas, que eu não abro mão.”
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