Dona do ChatGPT, a OpenAI reforçou seu status como protagonista do hype em torno da inteligência artificial (IA) ao anunciar um aporte de US$ 6,6 bilhões no início deste mês. A rodada foi liderada pela Thrive Capital e trouxe ainda nomes como Softbank, Tiger Global e Nvidia para o captable da operação.

Com o cheque de múltiplos dígitos, a startup criada em 2015 como um laboratório chegou a um total de US$ 21,9 bilhões captados, além de ver seu valuation dar um salto de US$ 86 bilhões para US$ 157 bilhões. E de ganhar fôlego para o seu projeto de se transformar em uma empresa com fins lucrativos.

Esses montantes escondem, porém, aquela que deve ser uma das principais dores desse crescimento e dessa transição. E que está expressa em uma cifra, em particular: o volume total próximo de US$ 14 bilhões já aportado pela Microsoft na OpenAI.

Com a mudança de patamar para uma empresa com fins lucrativos, tanto a startup como a sua maior “patrocinadora” nessa jornada contrataram bancos de investimento para ajudá-las a solucionar o dilema sobre qual será a participação detida pela Microsoft quando a OpenAI concluir esse processo.

Segundo o The Wall Street Journal, que citou pessoas familiarizadas com essas negociações, a Microsoft está trabalhando com o Morgan Stanley, enquanto a OpenAI contratou o Goldman Sachs para assessorá-la no imbróglio.

Além de definir qual será a fatia que cabe à Microsoft naquela que hoje é considerada a segunda startup mais valiosa do mundo, atrás apenas da SpaceX, de Elon Musk, o que também está em jogo são os direitos de governança que cada um terá nessa nova composição.

O que torna o processo mais desafiador é o fato de que é incomum que organizações sem fins lucrativos se transformem em empresas com fins lucrativos, especialmente para uma companhia com o porte e o valuation da OpenAI.

Hoje, a Microsoft, outros investidores e funcionários da OpenAI têm direitos sobre lucros futuros gerados por uma subsidiária com fins lucrativos controlada pelo conselho sem fins lucrativos da startup americana.

Desde 2019, a gigante de Redmond investiu US$ 13,75 bilhões na OpenAI, incluindo sua participação na última rodada de US$ 6,6 bilhões. Os aportes anteriores foram realizados quando a startup valia substancialmente menos do que o seu patamar atual.

Segundo as fontes próximas ao tema, a OpenAI também está sendo assessorada por Michael Klein, um ex-banqueiro do Citigroup com laços estreitos com Sam Altman, o CEO da startup. Definir a fatia de Altman será outra questão importante nesse processo.

Em outro fator agravante, é provável que, quanto maior for a participação da Microsoft, maior será a ofensiva dos órgãos antitruste sobre a empresa, dado que esses reguladores já estão adotando uma série de medidas para conter o avanço das big techs.

Os elos que ligam as duas empresas além da questão financeira são mais um elemento complicador nesse caso. A Microsoft é a provedora exclusiva de infraestrutura de nuvem para a OpenAI e usa a tecnologia da investida para o seu aplicativo Copilot AI.

Ao mesmo tempo, a gigante americana não vem medindo esforços para ampliar suas próprias capacidades de inteligência artificial. Em paralelo, a OpenAI também tem buscado outras fontes de poder computacional na nuvem.

Essa equação de difícil resolução passa ainda pelos termos da última rodada de investimentos da startup. Os investidores receberam dívidas que serão convertidas em equity quando a OpenAI se tornar uma empresa com fins lucrativos.

O aporte bilionário estabeleceu ainda que a OpenAI terá dois anos para concluir esse processo. Caso contrário, os investidores que participaram dessa última rodada terão direito ao reembolso dos recursos que injetaram na operação.

O A.C. Camargo é referência no tratamento contra o câncer no País. Em mais de 70 anos, a instituição filantrópica atendeu milhares de pacientes da rede pública e privada. Agora, toda essa bagagem de protocolos e tratamentos será empacotada em produtos e oferecida a terceiros.

O plano do A.C. Camargo, que no ano passado teve faturamento de R$ 1,75 bilhão, uma alta de 14,4% em relação a 2022, é conseguir aumentar sua fonte de receita através das verticais de ensino e pesquisa, além de oferecer serviços para hospitais e clínicas.

Atualmente, o atendimento médico responde por mais de 90% da receita anual do A.C. Camargo. Em três anos, a ideia é que essa diversificação de receita saia do patamar atual de 6% para 14%. E a instituição deixe de ser totalmente dependente das operadoras de saúde.

“A assistência médica é a área que nos sustenta, mas ela vem sendo desafiada por conta dos custos da saúde”, afirma Victor Piana, médico patologista, doutor em oncologia e diretor-geral do A.C. Camargo, ao NeoFeed. “Ela [a assistência médica] é a principal fonte de recursos do A.C. Camargo, mas daqui para frente acreditamos que vamos ter que encontrar um mosaico mais equilibrado de receita.”

No ensino, o A.C. Camargo está investindo para ampliar o alcance do que chama de “Universidade do Câncer”, sua iniciativa na parte de educação. Ainda que não tenha pretensões de ter uma graduação, a instituição está aportando R$ 45 milhões na construção de um novo prédio, em São Paulo, voltado para a parte de ensino técnico e capacitação de médicos.

“A expectativa é de que o câncer dobre de frequência em 30, 40 anos, e isso vai exigir muito mais gente especializada para cuidar dessas pessoas”, afirma Piana.

A instituição desenvolveu um portfólio de cursos voltados à capacitação de profissionais da saúde para tratar e lidar com pacientes com câncer, com cursos técnicos, especialização, pós-graduação e mestrado. No caso de graduação, a ideia é oferecer conteúdo de oncologia para as universidades, inspirados nos moldes dos sistemas de ensino como Etapa e Objetivo.

Uma das primeiras iniciativas foi firmada no ano passado, quando o A.C. Camargo fechou uma parceria com a Cogna para lançar cursos de capacitação em oncologia. Na parte Lato Sensu, são oferecidos os cursos de nutrição oncológica, na modalidade presencial, e enfermagem oncológica na modalidade EAD.

A instituição também está trabalhando com o Conselho Nacional de Secretários de Saúde (Conass) para criar um conteúdo para capacitar 400 mil agentes de saúde que sãos funcionários das Unidades Básicas de Saúde (UBS). E está estendendo esse trabalho às empresas, para que possam saber lidar com um funcionário no momento em que ele é diagnosticado e após o seu tratamento.

Na parte de pesquisa, o A.C. Camargo quer ampliar as parcerias com a indústria farmacêutica, em que testa novos medicamentos e tratamentos em suas dependências, pelos quais é remunerado.

A pesquisa clínica vem gerando uma receita de R$ 60 milhões por ano e representa a décima fonte pagadora do A.C. Camargo, considerando as operadoras de saúde, como SulAmérica e Bradesco Saúde. Já o ensino ainda está caminhando, com a receita anual com cursos na casa de R$ 2 milhões a R$ 3 milhões por ano.

O plano do A.C Camargo envolve ainda a venda de seu conhecimento e expertise em oncologia para outros hospitais e clínicas. A ideia é oferecer diversos tipos de produtos e serviços para outras instituições, desde prover os protocolos médicos e apoio na gestão da área até ir para a linha de frente, assumindo a operação do serviço de oncologia.

Esse último caso ocorreu apenas no hospital infantil Sabará, em São Paulo. Por ser raro, o câncer pediátrico é de difícil diagnóstico e a maioria dos hospitais não está preparada para oferecer tratamento, por serem generalistas. Neste caso, o A.C. Camargo estabeleceu equipes dentro do Sabará, realizando a parte clínica no hospital e realizando procedimentos como radioterapia e transplante de medula óssea no A.C. Camargo.

“Ao saber que o hospital Sabará tem estrutura e uma equipe do A.C. Camargo, os pediatras têm encaminhado casos para o hospital, porque sabem que a criança terá tudo aquilo que precisa”, conta Piana.

Ele cita ainda o caso de uma clínica de oncologia no interior de São Paulo, chamada Clínica COE, de um ex-aluno do A.C. Camargo, para aumentar a oferta de tratamentos e conseguir competir com hospitais da região.

“O A.C. Camargo apoia com questões de backoffice, mas também na parte clínica, com exames que essas clínicas não oferecem. Os pacientes podem vir aqui para fazer os exames”, diz.

Autossustentável

A decisão de ampliar as outras áreas faz parte do histórico recente do AC Camargo de buscar sua sustentabilidade financeira. Ela também está alinhada ao posicionamento de “câncer center”, adotado em 2013, que implica que a instituição não apenas realiza tratamento oncológico, tendo atuação em frentes como prevenção, ensino e pesquisa.

Segundo Piana, desde o início dos anos 2000, a instituição “se desafiou” a não depender de doações, depois de ter passado por “um desafio” de sustentabilidade em 1997, com risco de fechar as portas, justamente por conta do aumento do avanço da medicina oncológica, que gerou custos elevados.

“A gente tinha 600 pessoas captando doações, mas ficou insuficiente”, afirma. “A oncologia se transformou demais, deixando de ser uma especialidade com um cirurgião bem treinado, se incrementando em equipamentos, máquinas, e como fazíamos alto volume de procedimentos, para continuar nesse ritmo, a gente precisava ter muitos recursos.”

Uma das decisões foi ampliar o atendimento para a rede privada, para que gerasse os recursos para sustentar as operações. Isso ocorreu pouco antes do forte aumento do número de pessoas com planos de saúde, que passou de 30 milhões de usuários em 2004 para 50 milhões em 2014, de acordo com Piana.

A situação permitiu a A.C. Camargo ter superávits anuais, com os recursos gerados com o atendimento ao setor privado sendo totalmente reinvestidos na instituição, não apenas na parte clínica, sem depender de doações.

Mas a atividade core, que sustenta a fundação, é intensiva em capital e a medicina oncológica vem avançando, trazendo consigo custos bastante elevados, exigindo um volume maior de investimentos. Além disso, o setor de saúde passa por dificuldades, com falta de crescimento desde 2014, fazendo com que as operadoras passem a transferir aos prestadores de serviços os custos de atendimento.

“Tudo aquilo que a gente financiava com o superávit operacional, o ensino, a pesquisa, a inovação, a responsabilidade social, tem que ser readequado e repensado”, diz Piana. “Por isso, estamos fazendo adaptações.”