Negócios
Locaweb integra empresas, cria “banco” e quer avançar em conta digital e crédito
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Foram mais de R$ 1,24 bilhão desembolsados em 16 aquisições. Com esses acordos, a Locaweb viu sua receita saltar de R$ 386 milhões para R$ 1,1 bilhão entre 2020 e 2022. Mas pagou o preço na sequência com a queda nas suas margens combinada à piora no cenário macroeconômico.
Sob o mantra de recuperação da rentabilidade, a empresa de tecnologia pôs um freio nos M&As e investiu na simplificação da sua estrutura, consolidando parte desses ativos em unidades de negócio. E, no fim de 2023, para ilustrar esse novo desenho, anunciou um rebranding, passando a se chamar LWSA.
Empresa de pagamentos e segunda maior aquisição do grupo, no valor de R$ 180 milhões, a Vindi é um dos nomes que simbolizam essa virada. A marca foi escolhida para batizar a divisão de serviços financeiros da LWSA, que vai começar a ganhar evidência – e mais crédito – na estratégia da companhia.
“Esses últimos meses foram de construção interna da divisão e de produtos”, diz Fernando Cirne, CEO da LWSA, ao NeoFeed. “Agora, já não é mais desenhar ou planejar. Os verbos são diferentes. Já temos tudo pronto. É botar na rua, testar o que funciona e o que não funciona para começar a ganhar escala.”
Outros negócios da LWSA também cumpriram essa integração nos bastidores da empresa, mas em áreas já existentes. A divisão Be Online/SaaS, por exemplo, incorporou a Tray, a Bagy, a Bling e a Melhor Envio. Já a unidade de Commerce foi reforçada com ativos como KingHost e Nextios.
No caso da Vindi, que reúne ainda outras duas empresas adquiridas, a Pagcerto e a Credisfera, além da Yapay, solução de pagamentos criada internamente, esse processo começou a ganhar corpo e velocidade em agosto de 2023, a partir da chegada de Cassius Schymura ao grupo.
Com mais de 30 anos de carreira e passagens por empresas como Itaú, Santander e Sofisa, ele atendia a exigência da LWSA de buscar alguém com “cabelo branco” para assumir como vice-presidente de serviços financeiros e tocar a recém-criada divisão.
“Já tínhamos uma operação de pagamentos com um volume muito grande e que roda com uma margem alta”, afirma Schymura. “Por outro lado, os outros produtos financeiros estavam sem foco. Temas como crédito e conta digital ainda não eram uma prioridade corporativa.”
De fato, a LWSA não parte do zero nessa empreitada. No primeiro trimestre de 2024, o grupo registrou um volume total de pagamentos (TPV) de R$ 1,7 bilhão, alta anual de 17,3%. “Hoje, 70% dos nossos clientes usam nossas soluções de pagamento. É um dos nossos grandes cases de cross sell”, diz Cirne.
Nas demais ofertas, porém, os números – e o portfólio – ainda são realmente mais tímidos. Esse é o caso de um projeto-piloto de conta digital associado ao Bling, seu sistema de gestão para pequenas e médias empresas.
A iniciativa está estacionada em cinco mil usuários, muito em função de a conta digital ser operada por um parceiro, cujo nome não foi revelado. O mesmo cenário se aplica ao segmento de crédito, em que, hoje, a LWSA atua basicamente como um intermediário para ofertas pontuais de terceiros.
Um dos principais passos para tentar mover esses ponteiros foi dado em janeiro deste ano, quando a empresa concluiu a integração das equipes agora sob o guarda-chuva da Vindi. Esse time, antes disperso, foi reduzido de 440 para 390 pessoas, além de ser reforçado com profissionais mais sêniores.
Outro movimento importante ocorreu em fevereiro, com a entrada no processo junto ao Banco Central para obter a licença de instituição de pagamento (IP) para a Vindi. Essa agenda é vista como essencial justamente dentro da lógica de começar a internalizar e expandir o portfólio da divisão.
“Hoje, nós terceirizamos tudo e pagamos pedágio para muita gente”, afirma Schymura. “Além de melhorar nossa rentabilidade, operar como uma IP vai nos permitir ter mais domínio dessas relações e acelerar essas ofertas.”
“Barril de peixes gordos”
Esse olhar para dentro de casa também explica mais um viés que sustenta a tese da divisão. Outra aposta para escalar a Vindi é a sua conexão com o ecossistema da LWSA, seja para explorar as vendas cruzadas ou para desenvolver produtos mais assertivos e de menor risco, especialmente em crédito.
“A Vindi tem um barril bom e de peixes gordos para pescar”, brinca Cirne, ao citar as 183,4 mil empresas clientes da LWSA. “E um volume enorme e rico de informações sobre indicadores como fluxo de vendas e capital de giro desses negócios, que passam, por exemplo, pelo nosso ERP.”
Partindo dessas premissas, o plano é aproveitar que esse cliente passa horas logado nas plataformas do grupo para encaixar, pouco a pouco e de forma natural, produtos financeiros nessa jornada, dentro do conceito conhecido como embedded finance.
A primeira onda de produtos desenvolvidos dentro dessa abordagem já está no forno. Um deles já começou, inclusive, a ser pilotado no fim de maio e envolve a oferta de um limite rotativo para as empresas usuárias do Bling, o ERP da LWSA.
“É um produto similar a um cheque especial, lastreado na quantidade de boletos que esse cliente já emitiu e no que ele tem a receber na conta digital do Bling”, explica Schymura. “Estamos testando ainda no esquema de family & friends, mas vamos começar a ampliar no segundo semestre.”
Com a previsão de lançamento no fim do terceiro trimestre e em fase final de estruturação, uma segunda oferta vai marcar a estreia da fintech no chamado crédito fumaça, como são mais conhecidas no mercado os empréstimos realizados com base em projeções de recebíveis futuros.
Esse pacote inclui ainda a oferta da infraestrutura tecnológica da Vindi a outras companhias, no formato de white label. O plano é avançar no volume expressivo de franquias que usam as plataformas da LWSA e, em outra ponta, nos clientes atendidos pela Wake, operação do grupo voltada a grandes empresas.
“Já fechamos um cliente em franquias, que começa a operar neste mês”, diz Schymura. “E estamos começando a trabalhar essa oferta na Wake, mas já temos um pipeline de quatro clientes em negociação.”
O grupo não é o único a usar essa lógica de ecossistema, com um volume expressivo de clientes e dados detalhados desses negócios, como um trampolim para impulsionar seu braço financeiro. Para citar apenas alguns casos, a Totvs e a Omie, que também atuam com ERPs, seguiram esse mesmo percurso.
Da mesma forma, a dupla investiu em M&As para acelerar os avanços na área. Na Totvs Techfin, essa trilha incluiu acordos como uma joint venture com o Itaú Unibanco para turbinar a oferta de crédito. Já a Omie desembolsou R$ 120 milhões no fim de 2021 para comprar o banco digital Linker.
Enquanto tenta se posicionar nessa disputa, que não está restrita a esses players, a LWSA ainda convive com o desafio de recuperar não apenas suas margens e rentabilidade, mas também a confiança dos investidores e analistas.
Em relatório recente, o Itaú BBA ressaltou que o balanço do primeiro trimestre trouxe pontos positivos, como a retomada em indicadores como GMV e a melhora significativa no lucro líquido. Mas manteve a recomendação neutra e o preço-alvo de R$ 7,20, citando questões como a piora no consumo de caixa.
Entre prós e contas, o saldo no mercado capitais aponta para uma desvalorização acumulada de 27,7% na ação da LWSA em 2024. O papel LWSA3 fechou o pregão da quarta-feira, 5 de junho, em queda de 3,34%, cotado a R$ 4,34, e a empresa está avaliada em R$ 2,55 bilhões.
Nesse contexto, na última segunda-feira, 3 de junho, a companhia anunciou a aprovação de um novo programa de recompra de até 30,9 milhões de ações, volume que, acrescido do saldo atual em tesouraria, equivale a 10% dos papéis em circulação.
“Nossos múltiplos estão depreciados, mas eu entendo. O mercado de capitais gosta de linearidade e recorrência, e ainda está aprendendo a lidar com a LWSA, que mudou muito em quatro anos”, diz Cirne. “Mas temos caixa e entendemos, que, nesse momento, esse é o melhor uso do capital do acionista.”
Negócios
No projeto Tão Longe, Tão Perto, o “milagre da expansão” acontece no vinho que sai da torneira
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Fundador, em 2014, do primeiro wine truck do Brasil, o Los Mendozitos, voltado à venda em taça de vinhos de baixa intervenção importados da Argentina, o engenheiro industrial com especialização em sustentabilidade, Ariel Kogan, se rendeu aos vinhos nacionais. “A alta do dólar me obrigou a olhar com mais atenção para o mercado nacional e acompanhar a evolução da qualidade na última década”, conta ao NeoFeed.
Sem perder o foco nos pequenos produtores éticos e no desafio de tornar o consumo da bebida mais descontraído, Kogan vem investindo desde 2021 no projeto Tão Longe, Tão Perto (TLTP), ao lado da sommelière Gabriela Monteleone. Voltada à comercialização de vinhos leves, descomplicados e de fácil entendimento em growlers (garrafas reutilizáveis de 1 a 2 litros) e kegs (barris de 20 litros), engatados a torneiras como as de chopp, a plataforma tem visto sua frente de negócio mais recente, a Casa Tão Longe, Tão Perto, ganhar asas.
Inaugurado em meados de 2023, no bairro paulistano da Barra Funda, o espaço com 12 torneiras, poucas mesas e uma pequena seleção de comidinhas de fácil serviço (principalmente queijos e embutidos), foi pensado para ser uma espécie de showroom da marca. O objetivo era atrair para lá clientes potenciais de restaurantes e hotéis interessados na compra a granel dos vinhos brasileiros de pequenos produtores artesanais selecionados por Gabriela. Além de promover o sistema de torneiras (taps), que permite otimizar a venda em taça.
Para se ter uma ideia das vantagens, enquanto uma garrafa mantém as propriedades sensoriais de um vinho, no máximo, por três a quatro dias depois de aberta, um barril engatado em torneira consegue preservar a qualidade da bebida por até um mês. Além disso, o CMV (custo da mercadoria vendida) por taça pode cair em pelo menos 50%, segundo Kogan, devido ao menor custo da embalagem e transporte.
Assim, não demorou para a Casa chamar a atenção do público final pela oferta de brancos, rosés, tintos e laranjas a preços atrativos. Além de investidores, que viram no modelo inovador, simplificado e de baixo custo do bar uma oportunidade de negócio, puxando organicamente a expansão para outras praças.
Como resultado, em apenas um ano, mais duas unidades foram abertas: uma na cidade do Porto, em Portugal, e outra no Rio de Janeiro, cujo faturamento inicial está superando em 50% o da unidade paulista antes mesmo de fechar o mês.
Não por acaso, uma terceira unidade já está prevista para breve, em Lisboa. “Estamos procurando ponto”, diz Kogan.
Com tíquete médio de R$ 90, as Casas TLTP representam hoje 25% do faturamento da marca, mas a expectativa é que a fatia ultrapasse os 50% nos próximos anos com a ampliação do número de pontos.
“Ainda estamos analisando os dados e os vetores de crescimento com cuidado, mas há um grande potencial de expansão nos pontos de venda, que exigem menor investimento de capital do que a operação de distribuição de vinhos”, avalia o empresário, que não descarta a possibilidade de adotar o modelo de franquias a longo prazo.
Por enquanto, a expansão ocorre com parceiros locais, como, no Rio de Janeiro, com os empresários Nelson Soares e Juan Manoel Prada, do restaurante Sult, e Ricardo Rebello, do gastrobar Sebastian. O investimento em cada loja gira em torno de R$ 400 mil a R$ 500 mil.
A visibilidade trazida pelas Casas deve ainda ajudar a impulsionar as demais operações da plataforma, que atualmente conta com 20 clientes com torneiras instaladas em todo o Brasil. Entre eles estão os restaurantes Shuk, Futuro Refeitório, Cuia, Bráz Trattoria e Le Bulô, em São Paulo; Manga, em Salvador, e Casa Vivá, em Porto Alegre.
Atualmente, a instalação de torneiras responde por 25% do faturamento da plataforma e a distribuição dos vinhos curados por Gabriela e envasados em diferentes recipientes representa 50%. “Essa é uma operação que deve crescer junto com as Casas”, acredita Kogan.
Uma nova frente de negócios ainda começa a ser desenhada, retomando a experiência do wine truck, para levar os vinhos da marca a eventos, em carrinhos móveis com torneiras.
Um efeito colateral da expansão, entretanto, já afetou a fidelidade ao produto brasileiro. Com a ida para a Europa, decidiu-se que a oferta de vinhos seguirá priorizando vinhos leves e de fácil entendimento feitos por pequenos produtores voltados à vinicultura de baixa intervenção, mas os rótulos serão selecionados localmente em prol da sustentabilidade. “Este sempre foi nosso principal drive”, enfatiza Kogan, que é um dos idealizadores do Programa Cidades Sustentáveis, da Rede Nossa São Paulo.
“Não estamos fechados a levar uma bebida de um país para o outro, mas terá de ser algo muito diferente, que faça sentido pelo diferencial”, diz Kogan, citando um fermentado de açaí feito no Acre que o surpreendeu recentemente.
Assim, uma nova curadoria começa a tomar corpo em Portugal, onde o número de vinhos naturais selecionados em regiões como Dão e Douro já supera o de torneiras instaladas na Casa TLTP do Porto.
“Já poderíamos colocar mais quatro torneiras, totalizando dez”, conta ele, que não descarta abraçar também a distribuição a granel de seus achados. “Não somos um movimento de exclusão de nada. Nem de garrafas, nem de importados. A conexão com o produtor, o diferencial do produto e a sustentabilidade é que vão nos guiar.”
Então, já que existe a brecha, há chance de vermos vinhos de pequenos produtores argentinos no portfólio da TLTP, voltando para o início do ciclo? “Se tivermos uma Casa em Buenos Aires ou Mendoza, sim. Mas aqui vamos priorizar o Brasil, até porque, pela legislação, não é possível importar vinhos a granel de lá para cá.”
Negócios
A natureza lírica e avassaladora de Hayao Miyazaki
![A natureza lírica e avassaladora de Hayao Miyazaki](https://viraltech.com.br/wp-content/uploads/2024/09/A-natureza-lirica-e-avassaladora-de-Hayao-Miyazaki.jpg)
VENEZA – Documentário exibido no 81º Festival de Veneza ajuda a explicar a genialidade do ícone da animação japonesa Hayao Miyazaki e de seu Studio Ghibli, que há quatro décadas dá profundidade e sofisticação ao gênero.
O foco de Miyazaki, l’Esprit de la Nature (Miyazaki, o Espírito da Natureza) é sobre a preocupação do cineasta de 83 anos com o meio ambiente, refletida em obras-primas como Nausicaä do Vale do Vento (1984), Meu Amigo Totoro (1988), Princesa Mononoke (1997) e A Viagem de Chihiro (2001), entre outras.
Seja com florestas povoadas por criaturas mágicas ou com uma natureza furiosa por causa dos abusos sofridos, Miyazaki construiu uma filmografia questionando a relação do homem com todas as coisas vivas.
Ao longo de sua trajetória, o diretor, acostumado a encantar a plateia com paisagens silvestres de tirar o fôlego, nunca conseguiu ignorar a capacidade destrutiva da humanidade — embora algumas vezes ele prefira apostar na regeneração da natureza, por ser algo sagrado.
“Para apreciar profundamente a obra de Miyazaki, um dos artistas vivos mais reverenciados no mundo, é preciso analisá-lo em um contexto ambiental”, contou ao NeoFeed o diretor do filme, o francês Léo Favier.
Ele desembarcou no Lido de Veneza, estância balneária onde é realizado o festival italiano, às margens do Mar Adriático, para a première mundial do título que foi selecionado para a mostra Venice Classics, dedicada à memória do cinema.
A natureza é, muitas vezes, impactada nas histórias de Miyazaki por essas refletirem uma sociedade obcecada por conquistas, guerras e consumismo.
“Por mais que o cineasta tenha mudado e evoluído ao longo das décadas, seus filmes foram sempre carregados de guerra e destruição, o que também espelha o que ele enfrentou ainda na infância, moldando a sua visão de mundo”, afirmou Favier.
O documentarista se refere ao fato de Miyazaki ter sobrevivido a bombardeios, quando tinha entre três e quatro anos, ocasiões em que a sua família foi forçada a trocar de cidade. E o pai de Miyazaki ainda foi diretor de fábrica que confeccionava lemes para aviões de combate durante a Segunda Guerra.
Isso explica sua fascinação por aviação e, ao mesmo tempo, a culpa que o diretor já admitiu sentir por sua família ter feito dinheiro com a guerra.
“Nada é preto no branco nos seus filmes de Miyazaki, que sempre abraçou as contradições. Ele deixa que as situações sejam bagunçadas e complicadas, exatamente como é a vida, sem se limitar pensando em uma faixa etária específica para cada história”, comentou Favier.
O fato de suas obras serem concebidas para entreter todas as idades (e não apenas crianças) é o que garantiu mais profundidade, levantando questões filosóficas, sociais e políticas.
Um dos filmes mais ecológicos de Miyazaki foi Princesa Mononoke, onde mais de 144 mil desenhos feitos à mão dão vida a todo um ecossistema, com árvores, plantas, animais e espíritos dividindo uma paisagem estonteante, à beira da extinção. Mas o tom de alarme, pelo conflito aparentemente irremediável entre a natureza e a industrialização, não o impediu de acrescentar lirismo à trama, já que a floresta tem alma própria.
Segundo o biólogo Shin-Ichi Fukuoka, entrevistado no documentário, Princesa Mononoke se baseia em duas grandes questões: o que é a vida e o que é ser um humano. “No final, Miyazaki nos faz entender que nós somos parte da natureza, não muito diferente dos outros organismos em termos de mecanismo celular e DNA”, comentou o especialista.
Foi graças ao sucesso de Nausicaä do Vale do Vento, ambientado em futuro distópico onde a humanidade está ameaçado por um ar tóxico e insetos gigantes, que Miyazaki conseguiu fundar o Studio Ghibli.
A cena de abertura, com a princesa Nausicaä pousando em floresta estranha, porém majestosa, dá uma ideia da reconciliação almejada pelo cineasta. E muito antes de a questão ambiental se tornar um tema recorrente na produção audiovisual.
“O que Miyazaki sugere aqui é a interação entre natureza e seres humanos. Em vez de o homem insistir em dominar a natureza, ele deveria se engajar com ela, de modo respeitoso. O que sentimos é uma inteligência amorosa e uma consciência de que todos estamos conectados no universo”, comentou a escritora Susan Napier, autora do livro Miyazakiworld: a Life in Art, também em depoimento no filme.
O documentário examina outros filmes que refletem a grandiosidade da natureza, pelas lentes de Miyazaki, como Meu Amigo Totoro. Aqui o que ajuda duas irmãs a enfrentarem uma fase difícil, com a mãe hospitalizada, são as aventuras que vivenciam com os espíritos da floresta, conhecido como “totoros”.
É com esses seres fantásticos, em especial com o líder deles, que a dupla aprende a encarar a dura realidade, mas sem se esquecer da beleza, da poesia e da magia da vida, em tudo o que nos cerca.
Negócios
Os planos “íntimos” da Hope: 10,5 milhões de peças e R$ 500 milhões de receita
![sandra chayo hope](https://viraltech.com.br/wp-content/uploads/2024/09/Os-planos-intimos-da-Hope-105-milhoes-de-pecas-e.jpeg)
A fábrica do Grupo Hope em Maranguape, localizada na região metropolitana de Fortaleza, vai passar por um “banho de loja”. A marca de moda íntima, praia e fitness prevê um investimento robusto em novas tecnologias de fabricação, que devem dar suporte aos planos ambiciosos da companhia.
O grupo liderado por Sandra Chayo, filha do fundador Nissim Hara, projeta produzir 10,5 milhões de peças em 2024, uma expansão de 50% sobre o ano passado. Esse crescimento vai estar calcado em produtos básicos e acessíveis, uma revisão da estratégia da companhia que contou com a ajuda da consultoria Bain & Company.
“Chegamos à conclusão de que, se conseguíssemos atingir as classes B2 e C [renda estimada entre R$ 2 mil e R$ 6 mil], que ainda não consumiam os nossos produtos, poderíamos aumentar de forma significativa o nosso público endereçável”, afirma Chayo, diretora do Grupo Hope, ao NeoFeed.
A Hope marca está investindo R$ 20 milhões para voltar as suas origens – afinal a empresa, criada em 1966, começou com esse tipo de produto. Nesse orçamento está tanto as peças de marketing, como o desenvolvimento da linha Light, que traz produtos a preço de entrada, partindo de R$ 29,90 (cerca de R$ 10 abaixo das demais coleções).
A coleção, que chegou às mais de 3 mil lojas que atuam com a marca no primeiro semestre, já é a terceira mais expressiva em número de peças vendidas, atrás da Touch e Nude, que partem de R$ 39,90 e R$ 79,90 e estão entre as mais vendidas há anos.
“Quando entrei na empresa, em 1999, o movimento era justamente o contrário, de transformar uma marca popular, que só era vendida em lojas multimarcas, em algo mais sofisticado. E deu certo. Agora, entendemos que precisamos descer esse degrau novamente”, afirma Chayo.
Em 25 anos como diretora da empresa familiar, Chayo foi a responsável por todos os movimentos da operação: desde a expansão via franquias até a criação das outras duas marcas que estão no portfólio: a Bonjour Lingerie e a Hope Resort, de moda praia e fitness.
O próximo passo é dobrar o número de lojas em cinco anos. Hoje, a Hope detém 280 franquias e 9 lojas próprias. Em 2023, o grupo faturou R$ 350 milhões apenas na rede franqueada.
Segundo a Hope, a companhia teve um crescimento de 35% no faturamento no primeiro semestre e projeta acelerar nesta segunda metade do ano, podendo atingir a casa dos 40% no ano contra ano – o que faria a companhia se aproximar dos R$ 500 milhões em receita. Na visão de Chayo, essa receita só deve ser atingida em 2025.
Na visão do sócio da consultoria Varese Retail, Alberto Serrentino, a iniciativa do Grupo Hope é acertada. “O momento da companhia é muito bom. Ao mesmo tempo que eles conseguem conversar com o público premium nas lojas monomarcas, o grupo também tem desempenhado um bom trabalho ao atingir a camada mais baixa de consumidores”, afirma.
Para ele, a recuperação de mercado pode beneficiar ainda mais a companhia nessa nova fase. “A renda está crescendo, o desemprego caindo e o mercado de trabalho se aquecendo, o que ajuda o setor de consumo de semiduráveis, como é o caso da Hope”, diz Serrentino.
Falando em concorrentes, Serrentino acredita que há espaço para todo mundo. Ele afirma que existem diversos players no mercado com posicionamento, perfil de produto e canais distintos, como é o caso de marcas como Valisere, Intimissimi e Loungerie.
O homem na mira
Lançada há dois anos, as peças voltadas ao público masculino da Hope, ainda não decolaram. Isso não impediu o grupo de investir ainda mais no segmento, incluindo peças voltadas para os homens tanto na linha Light, com cuecas, como na Hope Resort, com vestuário fitness, que será lançado em outubro.
“A linha masculina na Hope está crescendo e a cueca da Light está vendendo como água. O consumo por parte dos homens é muito diferente do das mulheres. Eles compram em quantidade, normalmente uma dúzia de cuecas por vez, o que é ótimo para nós”, diz Chayo.
Pensando no público unissex, a marca também está entrando na disputa pelo mercado de meias, que hoje conta com concorrentes como Lupo e gigantes esportivas como Nike e Adidas. Ainda em fase de testes em algumas lojas, a coleção completa o portfólio do grupo e busca atingir todos os públicos que agora consomem os produtos Hope.
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