O presidente americano Donald Trump completa exatas duas semanas de seu segundo mandato na Casa Branca nesta segunda-feira, 3 de fevereiro. E, em pouco tempo, já conseguiu chacoalhar os mercados globais ao começar a cumprir parte de suas promessas de campanha.

A mais recente movimentação dessa agenda veio à tona no sábado, 1 de fevereiro, quando ele anunciou a imposição de uma tarifa de 25% para produtos importados do México e do Canadá, além de uma alíquota de 10% para itens da China. As taxas entram em vigor a partir da terça-feira, 4 de fevereiro.

“Haverá alguma dor? Sim, talvez (e talvez não!). Mas faremos a América grande novamente e tudo isso valerá o preço que deve ser pago”, postou o presidente americano na Truth Social, rede social de sua propriedade, no domingo, 2 de fevereiro.

Ainda não é possível determinar o tamanho dessa conta. Mass em um termômetro das primeiras reações ao início dessa “nova guerra comercial” anunciada por Trump, o portal americano Yahoo Finance compilou algumas análises feitas por bancos e nomes relevantes de Wall Street.

“Nossos economistas esperam que as tarifas totalmente implementadas tenham consequências significativas”, escreveu o time de research de políticas públicas do Morgan Stanley projetando que o crescimento dos Estados Unidos pode ser de 0,7% a 1,1% a menos nos próximos três a quatro trimestres.

Ao estimar um aumento de 40 pontos-base na inflação americana no segundo semestre, a equipe de economia do Evercore ISI disse que o crescimento do país provavelmente sofrerá um “golpe”, à medida que os países se “afastam das exportações dos EUA, o investimento cai e o emprego diminui”.

Já o estrategista da Evercore ISI China, Neo Wang, ressaltou que o momento escolhido por Trump para o anúncio – o feriado do Ano Novo Chinês – provavelmente ofendeu tanto o governo quanto o povo chinês. E que ele roubou a atenção com suas “tarifas destruidoras de riqueza”.

Mas fez uma ressalva: “Essa primeira taxa de 10% parece, pelo menos, ter como objetivo ganhar vantagem na negociação no TikTok ou forçar Pequim a se sentar à mesa se a negociação ainda não tiver começado”, observou Wang.

Estrategista de casa de research 22V, Michael Hirson, por sua vez, entende que Trump acabará impondo, mais cedo ou mais tarde, tarifas adicionais sobre as importações da China, além desses 10% iniciais.

“A predileção de Trump por tarifas, a ótica de um déficit muito grande com a China e a política interna de mirar na China tornam improvável que ele pare aqui”, afirmou Hirson. “Não descartamos a possibilidade de um acordo comercial EUA-China, embora vejamos a barra política como bastante alta, especialmente neste primeiro ano de Trump 2.0.”

Quanto ao Canadá e ao México, as projeções a partir desse anúncio apontam para a probabilidade de uma recessão “iminente”. Para Jim Reid, estrategista do Deutsche Bank, os dois países podem testemunhar um choque maior do que o Brexit foi para o Reino Unido.

Ele também reservou espaço para comentar as críticas feitas por Trump à Europa e o discurso do presidente americano que coloca o Velho Continente como um dos próximos alvos dessa política de aumento de tarifas.

“Embora as tarifas não tenham sido cobradas da União Europeia, isso ainda é um golpe sério, dado o que provavelmente está por vir. Além das tarifas diretas, muitas montadoras alemãs atendem ao mercado dos EUA via México, onde produzem bens finais e/ou intermediários”, observou Reid.

O estrategista do Deutsche Bank acrescentou ainda que, embora os Estados Unidos estejam menos expostos às tarifas de retaliação anunciadas até o momento pelo Canadá e o México por conta do tamanho da sua economia, seria possível esperar que “vários décimos” fossem cortados do PIB americano.

Sob outra ótica, Jim Duffy, analista do Stifel, ressalta que quase todos os calçados e vestuários vendidos nos EUA são importados. E que as tarifas anunciadas no sábado provavelmente vão impactar o P&L das empresas a partir do segundo trimestre, com reflexos para todo o ano de 2026.

Duffy observa ainda que, em antecipação a tarifas potenciais, as empresas irão realinhar as cadeias de suprimento para minimizar as importações de países com alíquotas mais elevadas, adicionando risco operacionais potenciais.

“Para a maioria das empresas em nossa cobertura, a exposição direta às importações desses países é mínima. No entanto, o risco secundário de inflação e pressão relacionada sobre gastos discricionários é uma consideração”, escreveu o analista.

Quinta maior empresa consumidora de energia do Brasil, a gigante do aço Gerdau quer ser também uma companhia gigante na produção de energia sustentável. Para isso, encontrou dois caminhos: o primeiro deles é comprar ativos para ser dona da própria produção de energia. O segundo é ser, de forma indireta, também comercializadora e vender ao mercado a energia produzida a partir de fonte solar.

Nos últimos 12 meses, a empresa investiu mais de R$ 3 bilhões na construção de dois parques solares e na aquisição de PCHs (pequenas centrais hidrelétricas). E, em 2025, já decidiu que vai comprar outras hidrelétricas e avançar em parques eólicos. Com as iniciativas, a Gerdau já conta com 52% de sua energia oriunda de fonte renovável e certificada. O objetivo é chegar a 80% até 2031.

“O investimento em ativos de energia renovável está alinhado à estratégia da Gerdau de gerar maior competitividade no custo dos seus negócios, aumentando a autoprodução de energia limpa, e em linha com o processo de descarbonização já divulgado pela companhia”, diz o CEO da Gerdau, Gustavo Werneck.

No início deste ano, a empresa inaugurou o parque solar Arinos, em Minas Gerais, que foi anunciado em 2023 e que resultou em investimentos de R$ 1,5 bilhão. A produção pode chegar a 420 megawatt-pico (MWp). A capacidade fotovoltaica equivale a 7% do consumo de energia anual da Gerdau, que consome 6 mil MW por ano. Do volume produzido no parque solar, 30% irá abastecer diretamente as fábricas da Gerdau.

Em 21 de janeiro, a companhia comprou da Atiaia Energia as empresas Rio do Sangue e Paranatinga Energia, donas de duas PCHs no Mato Grosso, por R$ 440 milhões. As hidrelétricas fornecerão energia renovável para as unidades produtivas da Gerdau, no regime de autoprodução, em um montante equivalente a 8% do consumo de energia das operações da empresa no Brasil. As duas possuem capacidade instalada de 29 megawatts (MW) cada uma.

“Elas fazem parte da estratégia da Gerdau de buscar ser cada mais vez mais produtor de energia limpa. Por isso, essa aquisição das duas hidrelétricas passa a ser muito significativa, que vai nos ajudar a ser mais competitivo no processo produtivo de aço”, diz Flávia Souza, diretora global de energia e suprimentos da Gerdau.

Se, estrategicamente, buscar soluções com menos pegada de carbono são benéficas para a própria imagem do negócio, fato é que a energia limpa de autoprodução custa menos. É uma decisão que mexe no bolso. “Quando falo que ela é competitiva, quero dizer também que ela é mais barata. A energia limpa produzida por nós custa 30% menos”, diz Souza. “Nosso processo é muito intensivo em energia.”

Em 2025, a Gerdau irá realizar mais M&As de empresas que produzem energia limpa. “Temos interesse de continuar prospectando a compra de ativos de energia. Continuamos olhando o mercado e pode ser que a gente faça mais aquisições para complementar nosso portfólio e alcançar nossa meta até 2031”, afirma Souza.

A executiva entende que, com os novos parques solares, agora é necessário diversificar um pouco mais a origem dessa energia limpa. “Nossa matriz solar está bem cheia. Então, queremos sim fazer uma diversificação de fonte. E não adianta comprar de empresas que já tenham esse ativo contratado. Queremos essa energia para Gerdau.” Por isso que, no horizonte, estão mais hidrelétricas e as produtoras de energia por meio de vento.

Com as entregas dos novos parques solares, a matriz de energia a partir da luz do Sol irá corresponder a 60% do total da energia renovável consumida pela empresa. A fonte hidrelétrica representa 16%. “O momento agora é de discussão sobre a alocação de investimentos da Gerdau. E energia está dentro disso.”

Aumento de participação na comercializadora

A empresa também anunciou recentemente a ampliação da participação acionária da Gerdau Next (braço de novos negócios da companhia, criado em 2020) na Newave Energia, empresa focada em energia renovável. Hoje, a subsidiária da companhia de aço é dona de 40% da empresa. Antes, esse índice era de 33,33%. A Newave Energia é uma joint-venture criada pela Gerdau e Newave Capital.

Na prática, isso vai representar maior participação no projeto de construção do parque solar Barro Alto, em Goiás, em um investimento de US$ 1,3 bilhão. A usina deverá entrar em operação no início do ano que vem e terá capacidade de produção de 452 MWp, ainda maior do que a unidade mineira.

O volume de energia gerado pelo parque goiano teria condições de suprir o consumo de uma cidade com 365 mil habitantes (o tamanho de Blumenau, por exemplo). Serão 731 mil painéis solares distribuídos em uma área de 800 hectares.

“O plano está traçado e faz parte de uma estratégia de longo prazo. Em 2022, a gente iniciou a parceria da Gerdau Next para trazer energia renovável e competitiva, como uma linha de negócios. Em outra ponta, direto pela Gerdau, as ações têm sido no sentido de ser uma autoprodutora de energia, para o próprio consumo”, diz Flávia, que também integra o Conselho da Newave.

Nesse sentido, a executiva reconhece o interesse da subsidiária da Gerdau em comercializar energia para o mercado, o que pode incluir até suas concorrentes. “A Gerdau Next, sim, tem interesse, via sua participação na Newave, em fazer a comercialização de energia”, afirma.

Com a nova configuração acionária, a Gerdau terá direito a 40% de toda a energia solar produzida no parque de Goiás. E também terá sua participação na receita dos 60% restantes, que serão comercializados. “O objetivo principal é ter uma energia competitiva e limpa. E, como consequência, a empresa é dona de um negócio que vende essa energia. Com isso, aumentamos nossa receita e nosso retorno.”

Ela diz, no entanto, que não há intenção de, com a Newave, a Gerdau ser uma grande concorrente de empresas como Enel, Engie ou Eletrobras. “Mas é fato que temos uma empresa que tem um plano de negócios, e um portfólio para oferecer ao mercado.”

O que Magalu, Votorantim, Gerdau, JBS, Safra, Marfrig e Weg têm em comum? Além de serem companhias brasileiras extremamente robustas em seus segmentos, elas possuem o DNA familiar na formação de suas histórias. Ainda que com executivos de mercados em posições estratégias, a maior parte delas é dirigida por integrantes de familiares ligados aos fundadores.

Mas qual é o segredo para que essas empresas, geridas por familiares, tenham sucesso? E, mais do que isso: como garantir a perenidade dos negócios? Esses talvez sejam os principais desafios das empresas familiares brasileiras.

Fato é que, ainda que com esses grandes cases de sucessos, os números trabalham contra essa realidade. Levantamento realizado pelo Banco Mundial mostrou que apenas 30% das empresas familiares chegam à terceira geração. E apenas 15% sobrevivem a essa sucessão. E o principal motivo é a falta de planejamento sucessório.

Segundo a 11ª Pesquisa Global sobre Empresas Familiares da PwC, somente 24% das companhias familiares se preparam para a sucessão. O resultado são conflitos entre os integrantes da família. E, por consequência, da empesa. O problema é que, sem a clareza de uma liderança, a empresa acaba vendida ou até mesmo indo à falência.

“O grande desafio das empresas familiares é separar as três caixinhas de cada um como família, como sócio e como funcionário. Nem todo mundo tem perfil para ser funcionário, muito menos executivo. Mas todos devem saber cobrar os executivos por resultados como sócios. E isso não pode afetar a relação familiar entre eles”, diz Gilson Faust, sócio da consultoria GoNext, que atuou em mais de 200 sucessões familiares.

Uma ideia está começando a ganhar corpo no mundo corporativo: o conselho de herdeiros. Na prática, são como conselhos de administração, mas que reúnem herdeiros de todas as idades. O objetivo é ensinar sobre o papel de sócios, discutindo questões da empresa e entendendo se possuem o perfil para serem executivos ou não.

No conselho, os herdeiros têm como principal objetivo aprenderem sobre a empresa e seus valores, o mercado que está inserida e seus desafios e oportunidades, além de começarem a acompanhar os resultados da empresa para aprendem a sua futura função de sócios e seus deveres e responsabilidades.

Isso já acontece na rede de supermercados Jacomar, uma das maiores redes de supermercados de Curitiba, fundada em 1966, que já passou de forma organizada para a segunda geração composta por oito irmãos, e que tem 20 pessoas da terceira geração que compõe o conselho de herdeiros.

Priscila Fantin, 27 anos, economista e especialista em gestão empresarial, é uma delas. Primeiro trabalhou no mercado e depois foi para a empresa da família, onde está há sete anos como analista de controladoria. O seu pai é o atual CEO da empresa, mas isso não muda a trajetória que ela precisa seguir na empresa. Ela veio para a área porque havia a vaga e ela tinha a experiencia.

“Nós já não tivemos o contato com os fundadores como a segunda geração, então muito do que fazemos é ver quais são os valores da empresa e como modernizar isso para os novos tempos. E levamos essa ideia para os sócios atuais”, afirma Fantin.

As reuniões do conselho são mensais e híbridas, para contemplar tanto os herdeiros que trabalham na empresa como os que não e estão em outra cidade ou país. Os herdeiros mais atuantes também passam a partilhar das reuniões do Conselho de Administração da empresa como ouvintes para ficarem por dentro das questões atuais, e também absorverem conhecimento para o momento em que passarem a atuar de forma definitiva na empresa.

A família Nichele, dona da Nichele Materiais de Construção, em Curitiba, descobriu as dificuldades de uma sucessão não planejada na prática. O fundador da empresa preparou o filho, Cristiano, para assumir o comando da empresa. Mas, na última hora, resolver compartilhar a gestão com suas outras duas filhas.

A consultoria GoNext foi acionada para ajudar e foi entender qual seria o melhor papel de cada um na empresa. Cristiano se tornou CEO com a aprovação de todos os sócios. As irmãs assumiram as diretorias financeiras e comercial. Já no marketing, ninguém da família tinha vocação e foi contratado um profissional de mercado.

“Meu pai sempre me preparou para assumir, mas depois não sabia muito bem o que fazer com as minhas irmãs e tentou colocar nós três na liderança”, diz Cristian. “Foi muito bom passar todo esse processo mais científico porque assim a aceitação da família foi muito melhor, sem deixar brechas que um ou outro estava sendo beneficiado”.

A terceira geração da família Nichele já começou a ser preparada desde cedo e passou a integrar o conselho de herdeiros com a orientação da consultoria. Já são nove pessoas de um grupo heterogêneo com crianças, adolescente e adultos. Todos os maiores de 14 anos já podem participar das reuniões.

Para Helena Rocha, sócia da PwC Brasil, apesar da transferência do controle para a próxima geração ser um evento extremamente importante e único na vida da empresa familiar, na prática é algo sobre o qual raramente se fala. E isso gera problemas, principalmente quando a sucessão precisa ser antecipada de forma inesperada.

“Ausência de comunicação, de alinhamento e planejamento estratégico comprometem qualquer negócio, mas principalmente as empresas familiares, onde as emoções se misturam entre família e negócio. É imprescindível a comunicação entre as gerações e um contrato geracional honesto”, afirma Rocha.

A organização e sucesso das empresas familiares beneficia a economia. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 90% das empresas brasileiras são familiares e empregam 75% dos brasileiros. Elas são responsáveis por mais de 60% do Produto Interno Bruto (PIB).