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As duas vitórias da IWG, dona de Regus e Spaces, sobre o WeWork: na Justiça e em um prédio em SP
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Criada em 1989 e pioneira do coworking, a britânica IWG viu seu reinado ameaçado com a rápida ascensão da WeWork. Incensada por aportes bilionários de fundos como o Softbank, a startup americana fundada em 2010 popularizou o termo coworking e, em 2019, chegou a valer US$ 47 bilhões.
Desde então, a WeWork mergulhou em uma crise que desembocou em um pedido de proteção contra a falência no fim de 2023 nos EUA. Mas não se tornou irrelevante nessa disputa. Um dos últimos episódios dessa “briga” não teve como front, porém, os escritórios compartilhados. Mas sim, os tribunais brasileiros.
No último dia 8 de maio, os desembargadores Cesar Ciampolini, Alexandre Lazzarini e Azuma Nishi, da 1ª Câmara Reservada de Direito Empresarial do Tribunal de Justiça de São Paulo negaram recurso da WeWork em ação movida pela IWG.
A empresa havia apelado contra uma decisão da 2ª Vara Empresarial e Conflitos de Arbitragem, proferida em março de 2023 e que dava ganho de causa no processo em que a IWG acusava a rival de concorrência desleal.
No caso, a IWG alegou que a WeWork investiu em links patrocinados com a palavra-chave Regus, uma das bandeiras do grupo, que eram redirecionados para o site local da companhia americana. E acusou a rival de violar direitos com “o propósito evidente de se aproveitar de forma parasitária” da marca.
“Os elementos acima, conjugados com o fato de ambas as partes atuarem no mesmo ramo de atividade, são suficientes para caracterizar o uso ilícito da marca da apelada pela apelante, configurando concorrência desleal”, escreveu o desembargador Cesar Ciampoli, em um trecho da ação.
Ele e seus colegas mantiveram a sentença anterior do juiz Guilherme de Paula Nascente Nunes, que estipulou uma multa diária de R$ 1 mil caso a WeWork seguisse com a prática, além do pagamento de uma indenização por danos morais no valor de R$ 20 mil. O valor nem é tão representativo, mas o resultado tem um grande significado.
“Até pouco tempo, havia um discurso de que uma empresa, por ser uma startup, podia fazer de tudo”, diz Tiago Alves, CEO da IWG no Brasil, ao NeoFeed. “Não é porque é internet que não há lei. E não é porque estamos no Brasil que vale tudo. É o contrário. E essas decisões coroam isso.”
Procurada pelo NeoFeed, a WeWork disse por meio de sua assessoria de imprensa que não iria comentar o caso, que não comporta mais recursos. Longe da esfera legal, as duas empresas seguem, porém, na disputa por metros quadrados. E, nesse plano, a IWG conseguiu outra vitória recente.
No último dia 1º de junho, o grupo assumiu a gestão de quatro andares de escritórios compartilhados Edifício Vita Corá, no número 2175 da Rua Cerro Corá, na Vila Romana, bairro da zona oeste de São Paulo. Com um detalhe: até 24 horas antes, o espaço era administrado pela WeWork.
Com 3,2 mil metros quadrados, o local passou a abrigar uma a oitava unidade da Spaces no País – a quinta em São Paulo. A marca é a bandeira da IWG para espaços de 2,5 mil a 6 mil metros quadrados e investe em um estilo mais despojado, similar aos projetos que compõem o portfólio da rival americana.
“O proprietário do imóvel nos escolheu porque não estava feliz com a performance”, afirma Alves. “Eles chegaram à conclusão de que estavam com o operador errado, mas que queriam seguir com o modelo de coworking, tanto que assinamos um contrato de dez anos.”
A preparação da IWG para assumir a operação levou apenas 30 dias, o que envolveu, entre outros processos, o treinamento do time que assumiria a operação. O fato de a unidade estar pronta e não exigir grandes investimentos além da troca da infraestrutura de TI agilizou a troca das bandeiras.
“O capex foi baixíssimo e essa era uma região onde tínhamos um gap grande. O projeto caiu como uma luva”, afirma Alves. “Nós não tivemos acesso aos números da WeWork, mas estamos começando com a expectativa de fechar junho com 45% de ocupação na unidade.”
![](https://neofeed.com.br/wp-content/uploads/2022/10/Tiago-Alves.jpg)
Essa é a segunda vez que a IWG ocupa um espaço que era da WeWork. A empresa já havia feito o mesmo caminho no fim de 2020, quando assumiu um coworking da concorrente na avenida Visconde de Pirajá, em Ipanema, no Rio de Janeiro. O local também passou a operar como Spaces.
Agora, porém, a perspectiva é de que outras portas se abram no vácuo da situação de maior fragilidade da WeWork em função da sua recuperação judicial nos EUA. Na América Latina, as operações do WeWork incluem Argentina, Brasil, Chile, Colômbia e México e fazem parte de uma joint venture na qual o SoftBank Latin America Fund adquiriu a maioria das ações da empresa (e está fora da recuperação judicial).
Globalmente, entre outros passos para reequilibrar suas contas, a empresa fechou cerca de 150 unidades e renegociou contratos em outras 150. Essa crise tem origem no fim de 2019, quando a empresa cancelou seu IPO diante da revelação de diversos problemas financeiros e de governança que culminaram na saída do fundador Adam Neumann da operação.
A empresa abriu capital dois anos depois, por meio de uma Special Purpose Acqusition Company (SPAC), mas nunca conseguiu se reerguer. Do valuation de US$ 47 bilhões, em seu auge, a empresa está avaliada atualmente em US$ 28,3 milhões. No Brasil, a WeWork mantém cerca de 30 unidades.
“Muitos donos de prédios operados por eles têm nos procurados inseguros com esse momento da empresa”, diz Alves. “Nesse contexto, nossas conversas mais quentes envolvem o Centro e a Zona Sul de São Paulo.”
Barriga no balcão
Listada na Bolsa de Londres e avaliada em £ 1,8 bilhão (cerca de R$ 12,2 bilhões), a IWG atende cerca de 40 mil clientes e tem 76 coworkings no Brasil distribuídos em outras duas marcas além da Spaces: HQ, com espaços entre 400 e 800 metros quadrados, e a Regus, sua bandeira mais conhecida e de perfil mais sóbrio e corporativo.
A estratégia para expandir essa base e cumprir a meta de abrir mais de 50 unidades em 2024 não estão restritas, porém, às oportunidades em ativos da WeWork. A unidade recém-conquistada da rival ajuda, no entanto, a ilustrar outros componentes dessa tese de crescimento.
O primeiro é o modelo de contratos de gestão, em que o grupo opera as unidades para os donos dos imóveis, que, em troca, pagam uma taxa de até 16%, dependendo do nível de serviço acordado entre as duas partes.
No outro formato disponível, as franquias, a IWG cobra uma taxa de 14% dos proprietários dos ativos, que respondem pela operação do coworking. O investimento dos parceiros varia, em média, entre R$ 500 e R$ 4 mil o metro quadrado.
A empresa tem uma taxa de ocupação de mais de 85% e contratos, em média, de 11 meses. O prazo é inferior à média de 18 meses no pré-pandemia, mas o grupo já pratica preços cerca de 15% mais altos na mesma base de comparação. E os contratos de gestão são os que mais contribuem para essa conta.
“Muitos proprietários estão buscando colocar seus imóveis na nova economia”, diz Alves. “E muitos deles estão dispostos a pôr a mão no bolso, mas não na massa. Eles não querem colocar a barriga no balcão e estão buscando parceiros especializados. Nós temos mais de 100 projetos em discussão.”
Em um segundo elemento, a IWG está focando sua expansão em regiões como capitais do Norte e Nordeste, interior de São Paulo, municípios com mais de 200 mil habitantes e, em capitais como São Paulo e Rio de Janeiro, as zonas residenciais e bairros mais descentralizados.
“Aquela empresa que antes pedia mil metros quadrados na Faria Lima desapareceu”, diz Alves. “Hoje, esse cliente tem a mesma demanda de 40 funcionários, mas ela está distribuída na Vila Leopoldina, em Alphaville, no Centro e por aí vai.”
Negócios
No projeto Tão Longe, Tão Perto, o “milagre da expansão” acontece no vinho que sai da torneira
![No projeto Tão Longe, Tão Perto, o](https://viraltech.com.br/wp-content/uploads/2024/09/No-projeto-Tao-Longe-Tao-Perto-o-milagre-da-expansao.jpeg)
Fundador, em 2014, do primeiro wine truck do Brasil, o Los Mendozitos, voltado à venda em taça de vinhos de baixa intervenção importados da Argentina, o engenheiro industrial com especialização em sustentabilidade, Ariel Kogan, se rendeu aos vinhos nacionais. “A alta do dólar me obrigou a olhar com mais atenção para o mercado nacional e acompanhar a evolução da qualidade na última década”, conta ao NeoFeed.
Sem perder o foco nos pequenos produtores éticos e no desafio de tornar o consumo da bebida mais descontraído, Kogan vem investindo desde 2021 no projeto Tão Longe, Tão Perto (TLTP), ao lado da sommelière Gabriela Monteleone. Voltada à comercialização de vinhos leves, descomplicados e de fácil entendimento em growlers (garrafas reutilizáveis de 1 a 2 litros) e kegs (barris de 20 litros), engatados a torneiras como as de chopp, a plataforma tem visto sua frente de negócio mais recente, a Casa Tão Longe, Tão Perto, ganhar asas.
Inaugurado em meados de 2023, no bairro paulistano da Barra Funda, o espaço com 12 torneiras, poucas mesas e uma pequena seleção de comidinhas de fácil serviço (principalmente queijos e embutidos), foi pensado para ser uma espécie de showroom da marca. O objetivo era atrair para lá clientes potenciais de restaurantes e hotéis interessados na compra a granel dos vinhos brasileiros de pequenos produtores artesanais selecionados por Gabriela. Além de promover o sistema de torneiras (taps), que permite otimizar a venda em taça.
Para se ter uma ideia das vantagens, enquanto uma garrafa mantém as propriedades sensoriais de um vinho, no máximo, por três a quatro dias depois de aberta, um barril engatado em torneira consegue preservar a qualidade da bebida por até um mês. Além disso, o CMV (custo da mercadoria vendida) por taça pode cair em pelo menos 50%, segundo Kogan, devido ao menor custo da embalagem e transporte.
Assim, não demorou para a Casa chamar a atenção do público final pela oferta de brancos, rosés, tintos e laranjas a preços atrativos. Além de investidores, que viram no modelo inovador, simplificado e de baixo custo do bar uma oportunidade de negócio, puxando organicamente a expansão para outras praças.
Como resultado, em apenas um ano, mais duas unidades foram abertas: uma na cidade do Porto, em Portugal, e outra no Rio de Janeiro, cujo faturamento inicial está superando em 50% o da unidade paulista antes mesmo de fechar o mês.
Não por acaso, uma terceira unidade já está prevista para breve, em Lisboa. “Estamos procurando ponto”, diz Kogan.
Com tíquete médio de R$ 90, as Casas TLTP representam hoje 25% do faturamento da marca, mas a expectativa é que a fatia ultrapasse os 50% nos próximos anos com a ampliação do número de pontos.
“Ainda estamos analisando os dados e os vetores de crescimento com cuidado, mas há um grande potencial de expansão nos pontos de venda, que exigem menor investimento de capital do que a operação de distribuição de vinhos”, avalia o empresário, que não descarta a possibilidade de adotar o modelo de franquias a longo prazo.
Por enquanto, a expansão ocorre com parceiros locais, como, no Rio de Janeiro, com os empresários Nelson Soares e Juan Manoel Prada, do restaurante Sult, e Ricardo Rebello, do gastrobar Sebastian. O investimento em cada loja gira em torno de R$ 400 mil a R$ 500 mil.
A visibilidade trazida pelas Casas deve ainda ajudar a impulsionar as demais operações da plataforma, que atualmente conta com 20 clientes com torneiras instaladas em todo o Brasil. Entre eles estão os restaurantes Shuk, Futuro Refeitório, Cuia, Bráz Trattoria e Le Bulô, em São Paulo; Manga, em Salvador, e Casa Vivá, em Porto Alegre.
Atualmente, a instalação de torneiras responde por 25% do faturamento da plataforma e a distribuição dos vinhos curados por Gabriela e envasados em diferentes recipientes representa 50%. “Essa é uma operação que deve crescer junto com as Casas”, acredita Kogan.
Uma nova frente de negócios ainda começa a ser desenhada, retomando a experiência do wine truck, para levar os vinhos da marca a eventos, em carrinhos móveis com torneiras.
Um efeito colateral da expansão, entretanto, já afetou a fidelidade ao produto brasileiro. Com a ida para a Europa, decidiu-se que a oferta de vinhos seguirá priorizando vinhos leves e de fácil entendimento feitos por pequenos produtores voltados à vinicultura de baixa intervenção, mas os rótulos serão selecionados localmente em prol da sustentabilidade. “Este sempre foi nosso principal drive”, enfatiza Kogan, que é um dos idealizadores do Programa Cidades Sustentáveis, da Rede Nossa São Paulo.
“Não estamos fechados a levar uma bebida de um país para o outro, mas terá de ser algo muito diferente, que faça sentido pelo diferencial”, diz Kogan, citando um fermentado de açaí feito no Acre que o surpreendeu recentemente.
Assim, uma nova curadoria começa a tomar corpo em Portugal, onde o número de vinhos naturais selecionados em regiões como Dão e Douro já supera o de torneiras instaladas na Casa TLTP do Porto.
“Já poderíamos colocar mais quatro torneiras, totalizando dez”, conta ele, que não descarta abraçar também a distribuição a granel de seus achados. “Não somos um movimento de exclusão de nada. Nem de garrafas, nem de importados. A conexão com o produtor, o diferencial do produto e a sustentabilidade é que vão nos guiar.”
Então, já que existe a brecha, há chance de vermos vinhos de pequenos produtores argentinos no portfólio da TLTP, voltando para o início do ciclo? “Se tivermos uma Casa em Buenos Aires ou Mendoza, sim. Mas aqui vamos priorizar o Brasil, até porque, pela legislação, não é possível importar vinhos a granel de lá para cá.”
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A natureza lírica e avassaladora de Hayao Miyazaki
![A natureza lírica e avassaladora de Hayao Miyazaki](https://viraltech.com.br/wp-content/uploads/2024/09/A-natureza-lirica-e-avassaladora-de-Hayao-Miyazaki.jpg)
VENEZA – Documentário exibido no 81º Festival de Veneza ajuda a explicar a genialidade do ícone da animação japonesa Hayao Miyazaki e de seu Studio Ghibli, que há quatro décadas dá profundidade e sofisticação ao gênero.
O foco de Miyazaki, l’Esprit de la Nature (Miyazaki, o Espírito da Natureza) é sobre a preocupação do cineasta de 83 anos com o meio ambiente, refletida em obras-primas como Nausicaä do Vale do Vento (1984), Meu Amigo Totoro (1988), Princesa Mononoke (1997) e A Viagem de Chihiro (2001), entre outras.
Seja com florestas povoadas por criaturas mágicas ou com uma natureza furiosa por causa dos abusos sofridos, Miyazaki construiu uma filmografia questionando a relação do homem com todas as coisas vivas.
Ao longo de sua trajetória, o diretor, acostumado a encantar a plateia com paisagens silvestres de tirar o fôlego, nunca conseguiu ignorar a capacidade destrutiva da humanidade — embora algumas vezes ele prefira apostar na regeneração da natureza, por ser algo sagrado.
“Para apreciar profundamente a obra de Miyazaki, um dos artistas vivos mais reverenciados no mundo, é preciso analisá-lo em um contexto ambiental”, contou ao NeoFeed o diretor do filme, o francês Léo Favier.
Ele desembarcou no Lido de Veneza, estância balneária onde é realizado o festival italiano, às margens do Mar Adriático, para a première mundial do título que foi selecionado para a mostra Venice Classics, dedicada à memória do cinema.
A natureza é, muitas vezes, impactada nas histórias de Miyazaki por essas refletirem uma sociedade obcecada por conquistas, guerras e consumismo.
“Por mais que o cineasta tenha mudado e evoluído ao longo das décadas, seus filmes foram sempre carregados de guerra e destruição, o que também espelha o que ele enfrentou ainda na infância, moldando a sua visão de mundo”, afirmou Favier.
O documentarista se refere ao fato de Miyazaki ter sobrevivido a bombardeios, quando tinha entre três e quatro anos, ocasiões em que a sua família foi forçada a trocar de cidade. E o pai de Miyazaki ainda foi diretor de fábrica que confeccionava lemes para aviões de combate durante a Segunda Guerra.
Isso explica sua fascinação por aviação e, ao mesmo tempo, a culpa que o diretor já admitiu sentir por sua família ter feito dinheiro com a guerra.
“Nada é preto no branco nos seus filmes de Miyazaki, que sempre abraçou as contradições. Ele deixa que as situações sejam bagunçadas e complicadas, exatamente como é a vida, sem se limitar pensando em uma faixa etária específica para cada história”, comentou Favier.
O fato de suas obras serem concebidas para entreter todas as idades (e não apenas crianças) é o que garantiu mais profundidade, levantando questões filosóficas, sociais e políticas.
Um dos filmes mais ecológicos de Miyazaki foi Princesa Mononoke, onde mais de 144 mil desenhos feitos à mão dão vida a todo um ecossistema, com árvores, plantas, animais e espíritos dividindo uma paisagem estonteante, à beira da extinção. Mas o tom de alarme, pelo conflito aparentemente irremediável entre a natureza e a industrialização, não o impediu de acrescentar lirismo à trama, já que a floresta tem alma própria.
Segundo o biólogo Shin-Ichi Fukuoka, entrevistado no documentário, Princesa Mononoke se baseia em duas grandes questões: o que é a vida e o que é ser um humano. “No final, Miyazaki nos faz entender que nós somos parte da natureza, não muito diferente dos outros organismos em termos de mecanismo celular e DNA”, comentou o especialista.
Foi graças ao sucesso de Nausicaä do Vale do Vento, ambientado em futuro distópico onde a humanidade está ameaçado por um ar tóxico e insetos gigantes, que Miyazaki conseguiu fundar o Studio Ghibli.
A cena de abertura, com a princesa Nausicaä pousando em floresta estranha, porém majestosa, dá uma ideia da reconciliação almejada pelo cineasta. E muito antes de a questão ambiental se tornar um tema recorrente na produção audiovisual.
“O que Miyazaki sugere aqui é a interação entre natureza e seres humanos. Em vez de o homem insistir em dominar a natureza, ele deveria se engajar com ela, de modo respeitoso. O que sentimos é uma inteligência amorosa e uma consciência de que todos estamos conectados no universo”, comentou a escritora Susan Napier, autora do livro Miyazakiworld: a Life in Art, também em depoimento no filme.
O documentário examina outros filmes que refletem a grandiosidade da natureza, pelas lentes de Miyazaki, como Meu Amigo Totoro. Aqui o que ajuda duas irmãs a enfrentarem uma fase difícil, com a mãe hospitalizada, são as aventuras que vivenciam com os espíritos da floresta, conhecido como “totoros”.
É com esses seres fantásticos, em especial com o líder deles, que a dupla aprende a encarar a dura realidade, mas sem se esquecer da beleza, da poesia e da magia da vida, em tudo o que nos cerca.
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Os planos “íntimos” da Hope: 10,5 milhões de peças e R$ 500 milhões de receita
![sandra chayo hope](https://viraltech.com.br/wp-content/uploads/2024/09/Os-planos-intimos-da-Hope-105-milhoes-de-pecas-e.jpeg)
A fábrica do Grupo Hope em Maranguape, localizada na região metropolitana de Fortaleza, vai passar por um “banho de loja”. A marca de moda íntima, praia e fitness prevê um investimento robusto em novas tecnologias de fabricação, que devem dar suporte aos planos ambiciosos da companhia.
O grupo liderado por Sandra Chayo, filha do fundador Nissim Hara, projeta produzir 10,5 milhões de peças em 2024, uma expansão de 50% sobre o ano passado. Esse crescimento vai estar calcado em produtos básicos e acessíveis, uma revisão da estratégia da companhia que contou com a ajuda da consultoria Bain & Company.
“Chegamos à conclusão de que, se conseguíssemos atingir as classes B2 e C [renda estimada entre R$ 2 mil e R$ 6 mil], que ainda não consumiam os nossos produtos, poderíamos aumentar de forma significativa o nosso público endereçável”, afirma Chayo, diretora do Grupo Hope, ao NeoFeed.
A Hope marca está investindo R$ 20 milhões para voltar as suas origens – afinal a empresa, criada em 1966, começou com esse tipo de produto. Nesse orçamento está tanto as peças de marketing, como o desenvolvimento da linha Light, que traz produtos a preço de entrada, partindo de R$ 29,90 (cerca de R$ 10 abaixo das demais coleções).
A coleção, que chegou às mais de 3 mil lojas que atuam com a marca no primeiro semestre, já é a terceira mais expressiva em número de peças vendidas, atrás da Touch e Nude, que partem de R$ 39,90 e R$ 79,90 e estão entre as mais vendidas há anos.
“Quando entrei na empresa, em 1999, o movimento era justamente o contrário, de transformar uma marca popular, que só era vendida em lojas multimarcas, em algo mais sofisticado. E deu certo. Agora, entendemos que precisamos descer esse degrau novamente”, afirma Chayo.
Em 25 anos como diretora da empresa familiar, Chayo foi a responsável por todos os movimentos da operação: desde a expansão via franquias até a criação das outras duas marcas que estão no portfólio: a Bonjour Lingerie e a Hope Resort, de moda praia e fitness.
O próximo passo é dobrar o número de lojas em cinco anos. Hoje, a Hope detém 280 franquias e 9 lojas próprias. Em 2023, o grupo faturou R$ 350 milhões apenas na rede franqueada.
Segundo a Hope, a companhia teve um crescimento de 35% no faturamento no primeiro semestre e projeta acelerar nesta segunda metade do ano, podendo atingir a casa dos 40% no ano contra ano – o que faria a companhia se aproximar dos R$ 500 milhões em receita. Na visão de Chayo, essa receita só deve ser atingida em 2025.
Na visão do sócio da consultoria Varese Retail, Alberto Serrentino, a iniciativa do Grupo Hope é acertada. “O momento da companhia é muito bom. Ao mesmo tempo que eles conseguem conversar com o público premium nas lojas monomarcas, o grupo também tem desempenhado um bom trabalho ao atingir a camada mais baixa de consumidores”, afirma.
Para ele, a recuperação de mercado pode beneficiar ainda mais a companhia nessa nova fase. “A renda está crescendo, o desemprego caindo e o mercado de trabalho se aquecendo, o que ajuda o setor de consumo de semiduráveis, como é o caso da Hope”, diz Serrentino.
Falando em concorrentes, Serrentino acredita que há espaço para todo mundo. Ele afirma que existem diversos players no mercado com posicionamento, perfil de produto e canais distintos, como é o caso de marcas como Valisere, Intimissimi e Loungerie.
O homem na mira
Lançada há dois anos, as peças voltadas ao público masculino da Hope, ainda não decolaram. Isso não impediu o grupo de investir ainda mais no segmento, incluindo peças voltadas para os homens tanto na linha Light, com cuecas, como na Hope Resort, com vestuário fitness, que será lançado em outubro.
“A linha masculina na Hope está crescendo e a cueca da Light está vendendo como água. O consumo por parte dos homens é muito diferente do das mulheres. Eles compram em quantidade, normalmente uma dúzia de cuecas por vez, o que é ótimo para nós”, diz Chayo.
Pensando no público unissex, a marca também está entrando na disputa pelo mercado de meias, que hoje conta com concorrentes como Lupo e gigantes esportivas como Nike e Adidas. Ainda em fase de testes em algumas lojas, a coleção completa o portfólio do grupo e busca atingir todos os públicos que agora consomem os produtos Hope.
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