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As saídas para a Dasa: Amil está na frente da Alliança (por enquanto?)

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As saídas para a Dasa: Amil está na frente da Alliança (por enquanto?)
Tempo de Leitura:6 Minuto, 44 Segundo


A Dasa, controlada pela família Bueno, confirmou, em fato relevante, o que já vinha sendo ventilado no mercado: o grupo tem duas propostas de fusão na mesa, como parte da busca de alternativas para recuperar a sua saúde financeira.

A primeira envolve negociações em curso e em “estágio avançado” para uma união com a Amil no segmento de hospitais. No estágio atual das conversas, cada empresa teria 50% do capital da Ímpar, operação da Dasa no setor, que passaria a ter 12 unidades da companhia e outras 9 da “nova sócia” – ficariam de fora os dois hospitais da Amil no Nordeste.

Os termos que estão sendo discutidos – e que foram antecipados, em parte, pelo jornal Valor Econômico – também incluem a transferência de pelo menos R$ 3 bilhões da dívida da Dasa para a Ímpar, sua operação no setor, sendo R$ 3,85 bilhões o valor atual das conversas.

“Para a dívida, o negócio com a Amil é ótimo, mas para o equity é mais difícil”, avalia um gestor que está posicionado no segmento de saúde. “Dinheiro nunca foi um problema para a Dasa, que sempre teve capital disponível. É o modelo de negócio que precisa mudar.”

Já a segunda opção passa pelo recebimento, por meio do BTG Pactual, que está assessorando a Dasa nesses processos, de um documento do empresário Nelson Tanure, controlador da Alliança (ex-Alliar), grupo de medicina diagnóstica, propondo a combinação das duas operações.

Segundo o fato relevante, a transação, cuja proposta foi antecipada pelo Broadcast, serviço de notícias do jornal O Estado de S. Paulo, envolveria um aumento de capital, em dinheiro, da Dasa, e não incluiria uma aquisição do controle da companhia.

Tanure pediu ao BTG até dois dias para enviar uma contraproposta. Mas, pessoas a par da negociação, disseram ao NeoFeed que esse documento já está na mesa da Dasa.

A intenção de Tanure, que recentemente aumentou sua posição na Oncoclínicas, é conter o avanço da Amil no segmento oncológico. Ele e Bruno Ferrari, CEO da Oncoclínicas, têm interesse no negócio de oncologia da Dasa, mas se a fusão com a Amil for adiante, não só a concorrente aumenta a sua carteira no segmento como encerra a possibilidade de um deal para a Oncoclínicas.

Mas, ao longo do dia, uma terceira opção entrou no radar da Dasa e aparece como uma alternativa caso os M&As naufraguem. A venda de uma participação minoritária para a americana Quest Diagnostics passou a ser uma possibilidade mais concreta, disseram fontes a par da negociação para o NeoFeed.

A entrada da Quest, que projeta uma receita entre US$ 9,4 bilhões e US$ 9,48 bilhões para o ano de 2024, seria uma injeção de capital a mais na Dasa além do R$ 1,5 bilhão comprometido pela família Bueno. E, além de aliviar o endividamento, manteria a empresa independente.

Amil na dianteira

Conforme apurou o NeoFeed, diante dessas três escolhas, quem está mais avançada no páreo é a Amil. Entre outras questões, essa proposta desponta como favorita pelo fato de a empresa manter um ponto relevante em comum com a Dasa.

“O setor de saúde continua mal e os gestores continuam não olhando para Dasa. Mas, além da família Bueno, o BTG também tem interesse na fusão porque emprestou dinheiro para os dois lados”, diz um gestor que já foi comprado no papel.

Em uma parte dessa equação, a Dasa levantou R$ 1,5 bilhão em um follow on realizado em abril de 2023. Desse total, R$ 1 bilhão foi aportado pelo clã Bueno e outros R$ 500 milhões foram injetados pelo BTG Pactual.

Já em dezembro do mesmo ano, o BTG foi um dos bancos que financiaram a aquisição da Amil por José Seripieri Junior. Mais conhecido no setor como Junior, o empresário assinou um “cheque” de R$ 11 bilhões para comprar a empresa da UnitedHealthGroup.

A agenda que aproxima as duas empresas não está limitada, porém, a essas datas e operações. Um outro ponto que reforça esse possível laço é o fato de a proposta envolver a transferência de uma parcela considerável da dívida líquida da Dasa, hoje na casa de R$ 9,6 bilhões, para a nova companhia.

Esse eventual alívio no balanço se conectaria com o anúncio feito no último mês de maio pela Dasa de uma injeção de recursos de R$ 1,5 bilhão da família Bueno, como um adiantamento para um futuro aumento de capital.

Na oportunidade, ao grupo informou que o aumento de capital será realizado em 31 de dezembro de 2024 ou antes desse prazo, caso a companhia consiga concretizar qualquer transação que resulte na redução da sua dívida líquida em pelo menos R$ 2,5 bilhões.

“O maior problema da Dasa hoje é o endividamento”, diz Harold Takahashi, sócio da boutique de M&A Fortezza Partners. “E a Amil é uma empresa mais estabelecida, com um modelo de negócios mais robusto e um endividamento mais controlado que a Alliança. É um porto mais seguro.”

Nessa visão, a Alliança traz em sua proposta o peso de uma dívida líquida de R$ 831,1 milhões no rimeiro trimestre de 2024. A cifra é menor do que o montante de R$ 873,3 milhões no fim de dezembro. Mas, nesse intervalo, a alavancagem da operação saiu de 3,72 vezes para 3,80 vezes.

Ao mesmo tempo, o fato de a Alliança operar, basicamente, no segmento de medicina diagnóstica por imagem também é visto como um elemento que reduz o seu poder de barganha. A Amil, por sua vez, além dos hospitais, traria uma operadora de planos de saúde para a conta da Dasa.

Esse novo braço, que já foi alvo de especulações sobre um possível movimento da Dasa no passado, inclusive com a Amil, posicionaria o grupo em um modelo próximo de rivais como a Rede D’Or, que, em fevereiro de 2022, anunciou a compra da SulAmérica, em uma transação avaliada em R$ 15 bilhões.

Outros movimentos mais recentes também reforçam essa aproximação entre os hospitais e os planos de saúde. Em maio, a própria Rede D’Or e a Bradesco Seguros se uniram para criar a nova rede de hospitais Atlântica D’Or.

Antes, em dezembro de 2023, a Mater Dei anunciou uma joint venture também com a Bradesco Seguros para erguer, a princípio, um hospital em Santana, na Zona Norte de São Paulo, o que vai marcar a entrada da rede mineira no mercado paulista.

Em contrapartida, apesar de uma tendência em fortalecimento no segmento da saúde, essa combinação entre operadoras de planos de saúde e hospitais também esconde alguns riscos, como já foi observado, em particular, no caso de Rede D’Or e SulAmérica. E com Dasa e Amil não seria diferente.

“A Dasa tem, por exemplo, atende a Bradesco Seguros, a SulAmérica, a Porto e as Unimeds em planos de saúde”, observa Takahashi. “Essas operadoras podem optar por não fortalecer a empresa em uma eventual associação com uma concorrente, no caso, a Amil.”

Outro componente que surge como um possível desafio na associação passa pelas mudanças recentes nas gestões das duas companhias. Enquanto Junior assumiu recentemente a Amil, na Dasa, Licio Cintra substituiu, em janeiro desse ano, Pedro Bueno como CEO da Dasa.

“Se fossem empresas com gestores há bastante tempo no negócio, já seria um deal desafiador”, diz Takahashi. “Nesse caso, então, juntar duas culturas e duas lideranças que estão sendo construídas torna-se ainda mais difícil.”

Essa é, porém, mais uma frente em que a Alliança não leva vantagem, dado que o grupo também mudou seu quadro recentemente. Em fevereiro, Isabella Tanure, filha de Nelson Tanure, assumiu como CEO interina, em substituição a Pedro Thompson, cujo mandato ia até agosto de 2025.

Na B3, no reflexo das confirmações feitas pela Dasa, as ações da companhia, avaliada em R$ 3,04 bilhões, encerraram o pregão com alta de 4,62%, cotadas a R$ 4,08. Já os papéis da Alliança fecharam o dia em queda de 3,22%, cotados a R$ 10,22. A empresa está avaliada em R$ 1,2 bilhão.



Fonte: Neofeed

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Na Tok&Stok, Carlyle de saída, a volta do breakeven e o retorno da curadoria

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Ghislaine Dubrule Tok&Stok
Tempo de Leitura:11 Minuto, 21 Segundo


A família Dubrule e a gestora de private equity Carlyle acumulam 12 anos de uma relação intensa na gestão da Tok&Stok. Não foram poucos os períodos de conflito, principalmente nos últimos anos. Agora, ao que tudo indica, essa relação está perto do fim.

“Realmente, eles precisam sair. Eles colocam isso para nós e temos de achar uma proposta que seja boa, em primeiro lugar, para a empresa, que é super importante, e em segundo lugar para os sócios”, diz a fundadora Ghislaine Dubrule, em entrevista exclusiva ao NeoFeed. “Temos de definir esse caminho. E é isso o que estamos construindo.”

Em maio do ano passado, Dubrule voltou à gestão da rede varejista de móveis e decoração, mas só foi anunciada oficialmente no comando operacional em agosto. A fundadora da Tok&Stok havia liderado a empresa da entrada do Carlyle, em 2012, até 2017. A partir daí, seis executivos de mercado sentaram na cadeira de CEO e tentaram profissionalizar a companhia.

Rentabilidade é o principal desafio da Tok&Stok neste momento. No ano passado, os acionistas controladores (Carlyle e família Dubrule) fizeram um aporte de R$ 100 milhões na companhia e renegociaram uma dívida de R$ 350 milhões com os bancos. A partir de 2025, a Tok&Stok começa a pagar os juros dessa operação financeira, que vai até 2029.

“Hoje estamos estáveis, o fluxo de caixa está super controlado. Estamos em breakeven. O que é um grande passo de onde estamos vindo”, afirma a CEO. “Estamos esperando fechar um Ebitda que vai crescer de 25% a 30% em 2024.”

A CEO da Tok&Stok disse ao NeoFeed, no ano passado, que a empresa iria voltar a fazer o básico com seu retorno. E o que isso sinalizava? Colocar novamente a loja física no centro da operação e apostar nas coleções próprias com curadoria.

As lojas físicas voltaram a ser a grande vitrine da varejista de móveis e decoração, com a aposta em colaborações – na quinta-feira, 13 de junho, o estilista Alexandre Herchcovitch lançou uma coleção com designs para casa assinados por ele.

Mas, se no ano passado havia a expectativa de ter expansão orgânica em 2024, os planos mudaram. Não será aberta nenhuma loja neste ano. A empresa continua com 51, após ter fechado 17 no primeiro semestre de 2023. “O período macroeconômico é muito complicado. Todo o varejo está em uma situação que não é tão favorável”, diz Ghislaine.

Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista:

O que mudou na Tok&Stok com um ano da sua gestão?
A grande batalha foi repor os processos. Essa questão de gestão, de organização de todos os controles que a empresa tinha e foram todos perdidos. Era uma situação difícil de recolocar a gestão no lugar. E é muito importante a gestão no varejo porque o varejo é muito volátil em tudo.

Quais processos estavam ruins?
Como nós temos uma empresa nacional e lojas espalhadas pelo território, de norte a sul, você tem de ter um profundo controle na gestão para monitorar essas lojas remotamente que estão à distância. Então demanda de nós muita definição de indicadores, de ajuste o tempo todo e gestão com eles. Hoje, a tecnologia facilita muito, é muito prático. Mas isso foi uma grande batalha e a Tok&Stok realmente é uma empresa muito bem definida nos seus processos, nos seus controles e isso fez com que tenhamos conseguido desenvolver rapidamente e estruturar também muito bem. E ter uma logística também super bem controlada.

Havia problemas de logística?
Na logística, por exemplo, um dos problemas era a logística reversa. Se você não tem um controle muito bem estabelecido sobre a reversa, você perde muita coisa: Ebitda, lucratividade. Tudo isso tem de ser bem ajustado e definido.

“Se você não tem um controle muito bem estabelecido sobre a logística reversa, você perde muita coisa: Ebitda, lucratividade…”

Como você recuperou o interesse pelas lojas físicas?
Conseguimos refazer a nossa jornada nas lojas e o circuito comercial, muito melhor definido. Voltamos com essa questão de privilegiar e priorizar a nossa coleção, voltar com os lançamentos que tinham sido colocados em stand by por “n” situações. Essa volta da inovação para nós é muito importante na marca: inovar o tempo todo, lançar novos produtos, novas coleções, para fazer movimento nas lojas. Realmente essa é a Tok&Stok que demonstra que tem uma curadoria e faz um trabalho de mais exclusividade. Não é produto por produto, preço pelo preço.

O cliente voltou para as lojas?
Essa jornada do cliente e o fato de nossas lojas serem renovadas o tempo todo. Temos um calendário comercial que reimplementamos. Ele faz com que nossas lojas sejam renovadas por setor. E, junto com isso, a gente trabalha esse calendário comercial na nossa comunicação e também na renovação das linhas. Temos, a cada mês, a renovação de uma parte da coleção da Tok&Stok. Isso movimenta muito as lojas. Não são lojas paradas. Então, essa jornada do cliente foi muito importante.

E a questão do e-commerce?
Ele está voltando a ser rentável, lucrativo. O nosso e-commerce tinha passado por um período de não lucratividade, não rentabilidade. Era o produto pelo produto e promoção, promoção e promoção. Era guerra de preço. Mudamos a nossa vitrine e a comunicação, que está muito muito mais alinhada com as nossas lojas físicas hoje. A jornada desse cliente omnichannel é muito mais harmônica, fala a mesma linguagem. A comunicação do site é muito mais inspiracional e aspiracional. Os banners não são mais produto e preço; são banners de ambientação, que demonstra toda uma história do que é esse ambiente, quem mora nesse ambiente, qual é a novidade dentro do ambiente pelas novas coleções e produtos.

Mas isso se traduz em números?
Estamos percebendo um crescimento no fluxo. Estamos com o crescimento também na receita, de mais de 10%. Ficamos muito felizes porque esse período foi realmente uma mudança e um risco, a gente mudou a comunicação 180º.

E sem mudança de tecnologia?
Estamos lançando agora uma nova plataforma, chamada de “headless”. Ela é uma camada superior dentro dessa plataforma de relacionamento com o cliente que permite uma experiência muito mais veloz. Aumenta a velocidade da jornada dentro do site, ou seja, você pode ir mais rapidamente ao que você quer verificar, ver e comprar. Tem toda uma experiência muito mais fácil, também, para nós, do lado da empresa, de construir a nossa vitrine, que fica mais elegante e bonita, dentro de uma sequência. Na loja a gente apresenta nossos produtos com as diversas cores, mas na sequência do mesmo produto. No site, era randomizado e a relevância fazia esse ajuste na página do produto. Hoje estamos interferindo nisso e dando essa experiência melhor da nossa vitrine.

“Estamos lançando agora uma nova plataforma, chamada de “headless”. Ela é uma camada superior dentro dessa plataforma de relacionamento com o cliente”

O que você está me dizendo é que mudou o perfil e o site deixou de atrair só o consumidor que busca preço baixo?
Mudou esse perfil. Não que o cliente que vá ao nosso site não encontre também oportunidade. O problema é que antes tínhamos muitos oportunistas que vinham, então havia um crescimento de participação de clientes novos, que não voltavam. Eram os oportunistas de desconto, de promoção. Isso baixa a lucratividade de forma extremamente negativa. Então, percebemos que nesse movimento de participação do cliente novo, do cliente fiel, que esse oportunista não está mais no primeiro lugar. E que realmente os clientes fiéis à marca estão novamente comprando e voltando de forma recorrente.

Quando você assumiu, tinha muita perda?
A gente tinha muita perda em tudo, loja física então…

Foi essa a parte que mais assustou você?
Sim, sim. Por muitas questões que eu não vou entrar tanto no mérito, mas havia outra estratégia de abertura de capital, de fazer o IPO. Havia a estratégia de lançar outro modelo de loja, que era essa loja de conveniência em todos os shoppings do Brasil, que se chamava Studio. Inclusive nem conectava muito com a marca Tok&Stok. Havia um projeto muito forte também de tecnologia. Era o momento do digital em 2019, 2020 e 2021, de digitalizar a empresa e fazer a transformação digital. Havia, no fundo, uma certa desconexão com a verdadeira operação da Tok&Stok. E era algo que podia ter dado certo. A gente tem que arriscar às vezes nas empresas. Os movimentos são difíceis, mas temos de achar o caminho certo para o crescimento e para a rentabilidade.

Mas digitalizar foi um passo importante, não?
Realmente digitalizar e fazer o melhor possível para que tudo seja mais fácil, tanto no trabalho interno das equipes como em toda jornada do cliente, mas por “n” motivos a situação foi complexa. E foi complicado pela questão da pandemia. Então, não foi também um período fácil de gerenciar. Enfim, acredito que pessoas que vêm de outro mundo de gestão talvez não entendam totalmente o que significa a gestão do varejo.

Mas a Tok&Stok vai para o IPO?
Esse é o sonho. Ele continua. Acho que essa empresa merece, mas ainda temos muito caminho para percorrer.

Como estão as finanças da companhia?
Hoje estamos estáveis, o fluxo de caixa está super controlado. Estamos em breakeven. O que é um grande passo de onde estamos vindo. A projeção para esse nosso exercício de 2024 é positivo. No fim do ano, espero poder dizer para você que a gente cumpriu o nosso orçamento, que fizemos a lição de casa e entregamos um Ebitda positivo.

Qual é a expectativa?
Estamos esperando fechar um Ebitda que vai crescer de 25% a 30% em 2024. No último quadrimestre do ano passado, começamos a crescer de novo, quando tivemos uma receita mais consistente e voltando a ter melhores números. Mas não entregamos o Ebitda positivo, foi negativo em 2023. Mas quero crer, por todos os sinais que estamos vendo, seja do fluxo no e-commerce, que está crescendo com rentabilidade e lucratividade, seja nas nossas lojas que também estão entregando, que estamos batendo a meta.

“No último quadrimestre do ano passado, começamos a crescer de novo, quando tivemos uma receita mais consistente e voltando a ter melhores números”

Tok&Stok Studio não existirá mais?
Não, não mais. Temos mais duas que estão bem, porque são colocadas em shoppings de muito fluxo. Essas duas ainda estão dentro do objetivo do Ebitda, dão resultado pelos números delas. Mas não vamos fazer.

A loja física tem futuro?
Acredito que a loja física ainda tem futuro. Muita gente pergunta se será tudo pelo online? Não, pelo nosso segmento, pelo tipo de produto que a gente vende, pela vontade de oferecer essa jornada inspiracional para o nosso cliente. Você não vê lojas assim no Brasil, que permitam ao cliente ter essa experiência como se fosse uma experiência de casa, de ter todos os ambientes da casa, de ter de forma variada, por tendência, acabamento, por proposta de valor, de lifestyle diferenciado, isso é difícil. Acredito que a loja física tem o seu papel e a sua importância dentro dessa jornada.

Há previsão de abertura de lojas ainda este ano?
Nenhuma. Primeiro o Ebitda positivo. Temos ainda 51 lojas, contando o outlet, em todo o território. Temos realmente que crescer e ter esse Ebitda positivo porque temos um desafio grande que é pagar a nossa dívida com os bancos.

Como está a questão da dívida neste momento?
Conseguimos negociar a reestruturação no ano passado, mas vamos começar em 2025 a pagar os juros dessa dívida cujo “balão”, como eles dizem, fica lá em 2029. Precisamos honrar esse compromisso para não fazer uma nova negociação. Provavelmente temos um curso para capitalizar um pouco mais a empresa, mas vamos seguir firme.

E como está a relação com o Carlyle?
A gente ainda tem de definir bem o caminho porque, sem dúvida, eles estão procurando um caminho para poder fazer a saída deles. Faz 12 anos que estão conosco. Então essa saída é sempre um motivo de uma conversa mais difícil. Mas sempre nos demos muito bem com eles, afinal, é uma convivência de 12 anos e temos de ficar bem. Mas temos de definir esse caminho. Realmente, eles precisam sair, eles colocam isso para nós e a gente tem de achar uma proposta que permita que seja boa, em primeiro lugar, para a empresa, que é super importante, e em segundo lugar para os sócios. Isso que estamos construindo.

Recentemente, o CEO da Decolar analisou para o NeoFeed quanto a empresa dele ganhou com duas concorrentes que sumiram do setor de turismo. No seu mercado, seus concorrentes estão em busca de recuperar a rentabilidade. Essa “nova Tok&Stok” passou a ser mais atrativa para os clientes?
Essa é uma pergunta difícil de responder porque o varejo ainda está em uma fase difícil. O período macroeconômico é muito complicado. Todo o varejo está em uma situação que não é tão favorável. É difícil também entender essa captação de clientes que estão decepcionados pelo lado mais “comoditizado” do produto. Sabemos que temos um cliente fiel à nossa proposta de valor. Temos de ficar nessa proposta de curadoria. Temos uma coleção de 8 mil a 10 mil produtos no máximo. Nossos concorrentes, às vezes, entram em coleção infinita de produto, com 35 mil a 45 mil, colocando marcas e produtos agregados, catálogos de fábricas. É uma questão de ser marketplace. Querem ser uma Amazon, um Mercado Livre da vida. É outra proposta. A nossa é de curadoria, 80% da nossa coleção é exclusiva, desenvolvida em casa.





Fonte: Neofeed

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Musk obtém uma (dupla) vitória e uma derrota

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elon musk AI
Tempo de Leitura:4 Minuto, 12 Segundo


O empresário Elon Musk, CEO da Tesla, obteve na quinta-feira, 13 de junho, uma vitória dupla na reunião anual dos acionistas da montadora americana de carros elétricos, mas teve de engolir uma péssima notícia, que acabou ofuscando a festa armada por seus apoiadores.

Como era esperado, Musk recebeu apoio da maioria dos acionistas para embolsar um pacote salarial de US$ 46 bilhões, além da transferência da sede da empresa do estado de Delaware, onde a Tesla desfrutava de incentivos fiscais, para o Texas.

A notícia ruim ficou por conta da decisão de parte dos acionistas da Tesla, incluindo um fundo de pensão, de processar Musk e os membros do conselho de administração da montadora pela decisão do empresário de iniciar a xAI, que eles dizem ser uma empresa concorrente de IA.

O processo é um dos desafios mais diretos à decisão de Musk de iniciar a xAI. Na ação, os acionistas estão pedindo ao tribunal que force Musk a abrir mão de sua participação na xAI e entregá-la à Tesla.

Musk vinha pressionando pela aprovação do pacote salarial. No início do ano, o CEO da montadora deu um ultimato aos investidores: atenderiam às suas demandas de compensação ou ele prometeu construir produtos de IA e robótica “fora da Tesla”.

Essas ameaças foram usadas pelos acionistas que entraram com a ação em Delaware, alegando que Musk pode desviar talentos e recursos da Tesla para a nova startup e, por isso, exigem indenização. Os membros do conselho foram incluídos na acusação por não fazer nada a respeito dessas sérias preocupações.

“A noção de que o CEO de uma grande empresa de capital aberto de Delaware poderia – com a aprovação evidente de seu conselho – iniciar uma empresa concorrente e depois desviar talentos e recursos de sua empresa para a startup é absurda”, diz a denúncia, que compara as ações de Musk a uma situação hipotética envolvendo o CEO da Coca-Cola abrindo uma empresa rival de refrigerantes e enviando ingredientes para ela.

Festa e constrangimento

Como tudo o que envolve Elon Musk, a reunião anual dos acionistas da Tesla transformou-se num espetáculo midiático, transmitido ao vivo e com a plateia vibrando após o anúncio do resultado das decisões dos acionistas e o discurso de Musk.

As ações da Tesla subiram 1% nas negociações após o expediente após a notícia da votação. Ao longo de 2024, porém, os papeis caíram cerca de 27% .

Ao falar no final da reunião, Musk se descreveu como “patologicamente otimista”. No início mostrou entusiasmo que costuma mostrar em público, mas depois demonstrou algum nervosismo.

“Se eu não estivesse otimista, isso não existiria, esta fábrica não existiria”, disse Musk sob aplausos. “Mas no final eu entrego. Isso é o que importa.”

Ao falar sobre as oportunidades de crescimento da empresa com veículos autônomos e robôs, afirmou: “Não estamos apenas abrindo um novo capítulo para a Tesla. Estamos começando um novo livro”, disse.

As duas decisões, sobre o pacote e a mudança para o Texas, embora esperadas, foram precedidas de muita expectativa e especulação ao longo do dia. Acionistas proeminentes, como o fundo soberano da Noruega e o Sistema de Aposentadoria dos Professores do Estado da Califórnia, anunciaram que votariam contra o pagamento antes da votação.

Musk já havia declarado vitória na véspera, postando na sua plataforma de mídia social X que os acionistas estavam votando para aprovar o pacote salarial por “amplas margens”. Com isso, o mercado abriu pela manhã com 4% de alta das ações da Tesla, refletindo um forte apoio de parte dos acionistas pela aprovação do pacote.

O acordo de pagamento está estruturado para entregar várias rodadas de opções de ações que permitirão a Musk comprar cerca de 304 milhões de ações da Tesla. Musk pode receber cada rodada de opções depois que a empresa atinge determinados metas – como quando a Tesla atingiu um valor de mercado de US$ 100 bilhões e, a cada marca, de US$ 50 bilhões além disso.

Atualmente, o valor de mercado da Tesla é de cerca de US$ 580 bilhões.

A votação sobre o pagamento de Musk decorre de uma decisão judicial de janeiro que anulou seu acordo salarial anterior, no valor de quase US$ 56 bilhões no início deste ano. Desde então, o valor diminuiu devido a uma queda no preço das ações da Tesla.

O pacote, aprovado em 2018 pelos acionistas da empresa, desencadeou uma ação judicial dos acionistas que acusou Musk e o conselho de administração da Tesla de violarem os seus deveres e enriquecerem injustamente o bilionário.

Um juiz de Delaware decidiu que Musk e sua empresa não conseguiram provar que o enorme pagamento era justo. A Tesla não paga um salário-base a Musk desde 2019, de acordo com os documentos regulatórios da empresa.

Em vez disso, a sua remuneração foi paga através de “prêmios de desempenho” de opções de ações que se baseiam no fato de a Tesla atingir determinadas metas, como a produção de veículos ou o aumento do valor de mercado da empresa.



Fonte: Neofeed

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CVC da Afya faz 3º aporte em startup que planeja ser o “sistema operacional dos médicos”

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CVC da Afya faz 3º aporte em startup que planeja ser o
Tempo de Leitura:4 Minuto, 24 Segundo


Foram 21 aquisições encampadas pela Afya desde julho de 2019, quando o grupo de educação médica captou o equivalente a R$ 1 bilhão em seu IPO na Nasdaq, em julho de 2019. À parte dessa “máquina” de M&As, outra veia inorgânica começa a ganhar corpo na empresa.

Estruturado há pouco mais de um ano, o corporate venture capital (CVC) da Afya acaba de assinar um cheque de R$ 2 milhões para a Caveo. Antecipado ao NeoFeed, o aporte integra a rodada de US$ 1 milhão (R$ 5,3 milhões) que está sendo captada pela startup de soluções contábeis para médicos.

“O modelo da Caveo casa muito bem com a nossa estratégia de apoiar o médico em toda a sua jornada”, diz Marcos Coelho, diretor de M&A e CVC da Afya, ao NeoFeed. “Ele precisa focar em cuidar das pessoas e não em ficar correndo atrás de abertura de CNPJ, emitir nota fiscal e recolher impostos.”

Esse é o terceiro investimento do CVC e acontece menos de um mês depois da participação na rodada de R$ 1,5 milhão da Wanda, plataforma de contratação de enfermeiros. A tese inclui fatias minoritárias e aportes de R$ 1 milhão a R$ 5 milhões. E seu portfólio tem ainda a Lean, de gestão de dados de saúde.

Já no que diz respeito a Caveo, a rodada também conta com a participação de investidores como Guilherme Bonifácio, cofundador do iFood, e Alan Chusid, cofundador da Spin Pay, comprada pelo Nubank. Fundada em 2022, a startup havia captado até então R$ 6,5 milhões com um pool de médicos.

“Para nós, nesse arranjo, a Afya é ‘o’ investidor estratégico”, afirma Wilgo Cavalcante, cofundador e CEO da Caveo. “Eles têm relação com mais de 40% dos médicos do País e alcançam do aluno recém-formado ao médico já mais maduro. Nossa ideia é explorar da melhor forma possível esse ecossistema.”

Além de 32 faculdades, pós-graduação e educação continuada, a Afya tem diversas ferramentas digitais, fruto de M&As e com aplicações que vão além das salas de aula. Entre elas, a iClinic, de gestão de consultórios, e a White Book, plataforma de apoio à decisão clínica.

A princípio, a Caveo vai reforçar esse portfólio com uma plataforma que cobre e automatiza todas as rotinas contábeis dos médicos. Isso envolve desde a emissão de notas fiscais até relatórios por meio dos quais o profissional consegue controlar e gerenciar o que tem a receber de cada hospital que atende.

Com um modelo de software como serviço e clientes em 17 estados, a Caveo gera receita a partir de planos mensais de assinatura. O pacote inclui as opções de R$ 147, para quem fatura até R$ 3 mil; R$ 247, para receitas entre R$ 3 mil e R$ 7 mil; e R$ 397 para médicos que faturam mais de R$ 7 mil.

“Hoje, o Brasil tem 598 mil médicos e esse número vem crescendo exponencialmente. A Afya, por exemplo, forma 4,2 mil por ano”, diz Cavalcante. “Em 2022, o País formou 25 mil médicos e a projeção é de que essa base total chegue a 1 milhão de profissionais até 2032.”

Para começar a ganhar escala – a startup não revela sua base de usuários -, a Caveo vai se concentrar inicialmente nos médicos recém-formados pela Afya. E escolheu duas portas de entrada para se plugar nesse ecossistema: as faculdades, e, no digital, a White Book, plataforma com 160 mil usuários ativos.

Em paralelo, a startup vai aplicar parte dos recursos captados para acelerar uma outra plataforma que vem sendo desenvolvida pela empresa no último ano: sua vertical de produtos e serviços financeiros.

O braço de fintech vai começar a ser testado em um projeto-piloto com uma base de até 100 clientes, entre julho e agosto, e vai incluir, nessa largada, uma conta digital para automatizar duas transações: o pagamento de tributos e a transferência para a conta pessoa física do profissional.

Nesse intervalo, antes de começar a escalar essa oferta, a Caveo vai utilizar a infraestrutura de um parceiro, que está sendo selecionado, no modelo de banking as a service. Ao mesmo tempo, a empresa planeja ampliar seu recém-criado time de tecnologia de 6 para 16 profissionais até o fim do ano.

No cronograma estabelecido pela startup, a projeção é validar esse projeto até o fim de 2024. Cumprida essa fase, no médio prazo, os planos envolvem a entrada em produtos como antecipação de recebíveis, seguros e previdência.

“Nossa ideia é consolidar a Caveo como um sistema operacional financeiro completo para os médicos”, afirma Cavalcante. “Para isso, vamos precisar de mais recursos e, nessa direção, o plano e mirar uma rodada Série A no fim do ano.”

De rivais de nicho, regionais, até players com ofertas mais amplas, há outras startups com propostas similares na disputa por clientes e pelos cheques dos investidores. No primeiro caso, a ForDoctor, que atua nos mercados do Espírito Santo e Minas Gerais.

No segundo perfil, outro exemplo é a Amigo Tech. A startup tem um software de gestão de saúde que cobre desde o agendamento de consultas até a contabilidade dos médicos. E captou R$ 160 milhões em uma rodada com a gestora americana Riverwood Capital no início desse ano.





Fonte: Neofeed

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